К вопросу оптимизации процессов

Можно априорно считать, что высшим критерием эффективности бизнес-процессов является «степень удовлетворенности потребителей»¹, достигаемая за счет точного соблюдения сроков и согласованных условий с партнером. Это общее требование, как нам кажется, справедливо и для обеспечивающих процессов, имеющих своего «внутреннего» потребителя, хотя показатели их качества конечно будут формулироваться иначе.

По опыту реализации проектов, связанных с описанием и совершенствованием процессов - измерение и расчет нормативов отдельных операций бизнес-процесса, как правило, не оправдывает средств, затраченных на их проведение, т.к. возможности улучшения этих локальных характеристик путем выработки каких-либо рекомендаций по их рациональному выполнению или дополнительного тренинга персонала обладают весьма незначительными резервами повышения общей эффективности процессов.

Это связано с тем, что в процессах логистического управления, основные задержки создают, так называемые, интерактивные операции², связанные как с взаимодействием с внешними процессами, так и внутренним межоперационным взаимодействием. Иногда эти потери эффективности процессов также называют транзакционными издержками.

Поэтому, основные резервы повышения эффективности лежат именно на «стыках» операций и взаимодействующих процессов. В связи с этим при решении задач оптимизации в качестве основного метода может быть выбран системный подход к рассмотрению всех взаимодействующих процессов компании, с выделением и, последующей локальной оптимизацией наиболее критичных процессов.

Выбор процессов для локальной оптимизации обычно проводится на основании одной из следующих их характеристик:

• § Процессы создающие наибольшую добавленную стоимость (вариант – наибольшую ценность для клиентов)

• § Процессы создающие наибольшие транзакционные издержки (с наиболее интенсивным взаимодействием между различными организационными звеньями или с внешним окружением)

Причем надо все время иметь ввиду соотношение прироста эффективности от применения того или иного способа улучшения качества процесса и затрат на его реализацию (АВС-анализ). С этой точки зрения, как правило, могут быть выделены следующие мероприятия дающие наибольший совокупный эффект:

1. Проведение формализации и точного документирования бизнес-процессов (на фоне существующей слабо документированной деятельности) с созданием сквозных процессных регламентов (в дополнение к традиционным формам организационно-распорядительной документации вроде Положений о подразделениях или Должностных инструкций). Уже на этапе формального описания выявляются и устраняются многие «нестыковки», и неопределенности препятствующие качественному выполнению процессов, а дальнейшее документальное закрепление процедур способствует протеканию всех процессов в контролируемых условиях.

2. Назначение владельцев сквозных процессов и делегирование им необходимых полномочий, которое снижает уровень принятия оперативных решений и сокращает число промежуточных согласований вверх по иерархии управления (переход к более плоским «матричным» структурам). Здесь надо иметь ввиду, что делегирование полномочий предполагает также и возложение на владельца процесса определенной ответственности, причем не только административной, но и финансовой. Данный вопрос, решается в рамках проектирования «финансовой структуры» предприятия, что также предусмотрено проектом.

3. Внедрение новой программно-технологической платформы реализации процессов, что, практически, является единственным действенным средством повышения эффективности отдельных операций и достижения информационной связности процессов. Причем, на начальной стадии целесообразно максимально использовать существующие на предприятии программные продукты посредством их объединения с помощью, так называемой, «информационной магистрали» базирующейся на одной из Workflow-систем. При проектировании таких систем обязательно надо стремиться к созданию общего информационного пространства со всеми субъектами общей операционной модели, что становится возможным на основе технологий Интернет/Интранет.

Фактически этим перечнем исчерпывается возможный список «коррекционных мероприятий» достаточно быстро дающих реальную отдачу. (В последующем возможно внедрение более радикальных и дорогостоящих решений по реинжинирингу процессов, связанных с внедрением корпоративных информационных систем с единым хранилищем данных).

Таким образом, решение задачи предполагает системное рассмотрение процессов компании, определение показателей эффективности отдельных процессов, выделение и выработка предложений по оптимизации процессов наиболее сказывающихся на выбранном критерии качества, разработку плана мероприятий по совершенствованию процессов (в том числе и. формирование требований по модернизации информационной системы обеспечения перевозочного процесса).

Это избавит от малоэффективных, но весьма затратных процедур по «анализу рабочих мест», в духе системы Тейлора или советского НОТ, что уже не соответствует современным представлениями об способах достижения эффективности.

Задание общих критериев на уровне процессов в целом предоставляет основу для их постоянного измерения и улучшения, что также соответствует требованиям стандарта ИСО9000:2000, который мы рассматриваем, как высший стандарт современного организационного менеджмента. Причем заложенных в нем принципов управления организацией полезно придерживаться независимо от намерений предприятия проходить в дальнейшем процедуру сертификации на соответствие требованиям этого стандарта.