Учесть самый главный риск

В начале 90-х во время латиноамериканского долгового кризиса, краха рынка недвижимости и общей экономической рецессии, доля обанкротившихся банков в США стала самой высокой после Великой депрессии. Десятью годами позже, когда экономика снова оказалась в кризисе в результате краха интернет-компаний, банки чувствовали себя прекрасно - число «плохих» кредитов сокращалось, прибыли оставались стабильными.

Столь благоприятная перемена объясняется тем, что банкам удалось разработать новые инструменты для противостояния рискам, попутно создав совершенно новую дисциплину – управление финансовыми рисками. Был предложен механизм кредитных баллов, банки научились перераспределять свои финансовые риски. Сегодня действующие в банковском секторе правила требуют, чтобы участники рынка использовали финансовые модели, дающие количественную оценку коммерческих рисков.

Ситуация с рисками, представлявшая серьезную угрозу для банков 15 лет назад, сейчас характерна для компаний всех отраслей. Многочисленные риски этой категории мы называем стратегическими: речь при этом идет о внешних событиях и тенденциях, способных воспрепятствовать росту бизнеса компании и ударить по ее акционерной стоимости.

В сфере управления корпоративными рисками в последние годы наблюдался значительный прогресс. Руководители финансовых служб научились количественно оценивать и учитывать широкий спектр рисков: финансовых, «материальных» (в частности, экологические катастрофы) и операционных (сбои компьютерных систем). Между тем гораздо более серьезные, стратегические риски пока остаются за кадром.

Стратегические риски в бизнесе очень многообразны. Появляется новая революционная технология, и целый ряд продуктов устаревает, какой-нибудь из ваших брендов становится нежизнеспособным. А резкая смена предпочтений потребителей приводит к преобразованию целой отрасли.

Чтобы противостоять подобным рискам, надо тщательно готовиться к ним. Разумеется, ни одна компания не в состоянии предугадать все возможные опасности. Тем важнее уделять внимание неприятностям, которые можно предотвратить. Если риск в равной степени угрожает всем компаниям отрасли, участники рынка, раньше других принявшие превентивные меры, могут получить значительное конкурентное преимущество. Более того, не исключено, что анализ стратегических рисков позволит выявить дополнительные источники роста бизнеса.

Мы выделяем семь основных классов стратегических рисков: риски, связанные с отраслью, технологиями, брендом, конкурентами, клиентами, проектами и застоем бизнеса.

Сокращение прибыльности в отрасли. Происходящие в отрасли перемены иногда оказывают негативное влияние на все работающие в ней компании. К примеру, исследования и разработки становятся слишком дороги для производителей, с чем, например, столкнулся фармацевтический сектор. В некоторых отраслях может повыситься стоимость капитальных затрат. Нередко отрасли страдают от слишком быстрого процесса либерализации. Иногда источником риска для компаний становится консолидация поставщиков или отказ поставщиков от услуг посредников и прямой выход на конечного потребителя (так сделала Intel, начав кампанию «Intel inside»). Еще один возможный источник риска – изменчивость бизнес-циклов, характерная для телекоммуникационного сектора. Самый большой риск возникает из-за того, что перечисленные факторы – в сочетании с перепроизводством и коммодитизацией продуктов – могут привести к снижению прибылей для всех участников рынка и превращению всей отрасли в «бесприбыльную зону».

Наиболее эффективный путь для компенсации этого риска – переход от преимущественно конкурентных отношений между отдельными компаниями сектора к взаимодействию на базе сотрудничества. Компании могут организовывать совместное производство или совместные службы для выполнения внутренних вспомогательных функций, заключать соглашения о разделе активов, координировать закупки и цепочки поставок и т.д. Однако на практике компании если и реагируют на изменения рыночной конъюнктуры, то слишком поздно, когда сотрудничество уже теряет смысл. Приятные исключения на этом фоне - европейский аэрокосмический консорциум Airbus и альянс американских производителей полупроводников Sematech . Эти объединения действительно помогли своим членам увеличить их рыночную долю и повысить прибыльность.

А вот реакция звукозаписывающих компаний на падение продаж из-за появления в Интернете файлообменных сетей, сделавших общедоступными миллионы цифровых аудиоклипов, пока явно неадекватна. Совместные предприятия, продающие музыкальные записи через Интернет, создали Universal и Sony, а также Bertelsmann, EMI и Warner Music Group. Однако сотрудничество так и не наладилось – компании отказываются предоставлять друг другу лицензии на музыкальные произведения. В результате обе оказались не слишком привлекательными для потребителей, и этим воспользовалась Apple, предложившая рынку свою службу iTunes, убедив студии звукозаписи в надежности применяемой на iTunes системы защиты от копирования и в эффективности бизнес-модели, основанной на продаже (а не прокате) записей. За восемь месяцев работы iTunes отвоевала у конкурентов более трети рынка онлайновой загрузки музыки.

Технологические перемены. Речь может идти об истечении срока действия патента или о моральном устаревании производственных процессов. Но главная опасность связана с неожиданным появлением принципиально новой технологии, которая сразу делает определенные продукты и услуги неактуальными.

Невозможно предвидеть, как и когда новая технология завоюет признание рынка. Поэтому многие менеджеры, грамотно подходящие к проблеме рисков, страхуются от неожиданностей, делая ставку сразу на несколько конкурирующих направлений. В свое время Microsoft обеспечила себе успех на рынке операционных систем, сделав ставку и на OS/2 и Windows. А Motorola, оказавшись не в состоянии развивать и аналоговую, и цифровую технологию для сотовых телефонов, отдала лидерство финской Nokia.

Эрозия бренда. Иногда внезапно возникающие опасности ставят торговые марки на грань гибели. Когда в воде Perrier были обнаружены вредные примеси, компания понесла огромные убытки, а ее рыночная доля заметно сократилась. Cкандал вокруг дефектных шин корпорации Bridgestone за один год снизил ее прибыль на 80%. Нередко стоимость и привлекательность брендов страдают из-за недостаточно масштабных инвестиций или из-за неправильного их распределения.

Один из наиболее эффективных способов предотвратить эрозию бренда – переопределить масштабы и границы инвестиций. Эти инвестиции должны охватить не только маркетинг, но другие сферы, от которых зависит судьба бренда, в частности, качество услуг и продуктов. Весьма действенной может оказаться также тактика, предусматривающая постоянное перераспределение инвестиций в бренд: компания должна непрерывно отслеживать ключевые показатели силы бренда и при малейших признаках его ослабления принимать решение об изменении направления инвестиций.

Уникальный конкурент. Очевидно, что соперники (реальные и потенциальные) – один из главных источников риска для любого бизнеса. Наибольшую опасность представляет появление уникального поставщика, способного захватить львиную долю рынка. Если вы хотите обезопасить свой бизнес, то должны постоянно следить, не возник ли на горизонте новый игрок, который со временем может стать подобным соперником. Обнаружив признак угрозы, вы должны как можно скорее изменить структуру своего бизнеса таким образом, чтобы минимизировать области пересечения с потенциальным соперником.

Изменение предпочтений клиентов. Зачастую баланс в отношениях между поставщиками и потребителями смещается, и потребители становятся стороной, диктующей свои условия. Но самый значительный риск несут перемены в предпочтениях клиентов.

Для борьбы с этим видом рисков есть два мощных средства. Во-первых, необходимо обеспечить непрерывный процесс сбора и анализа информации, позволяющей распознать новую фазу в развитии клиентских предпочтений. Во-вторых, следует проводить оперативные и недорогие эксперименты, с помощью которых менеджеры могли бы быстро подбирать разновидности того или иного продукта для микросегментов потребителей.

Пример удачного применения этих методов продемонстрировала компания Coach, производитель высококачественных изделий из кожи, выделившаяся в 2000 году из состава Sara Lee. Поначалу она заметно отставала от конкурентов вроде Gucci и LVMH. Между тем именно на эти годы пришелся неожиданный рост продаж в сегменте кожаных изделий среднего ценового диапазона. Coach, известная своей приверженностью к консервативному стилю, решила освоить более модные направления в дизайне, чтобы таким образом расширить клиентскую базу. При этом компания шла на определенный риск: было неизвестно, насколько лояльно отнесутся ее традиционные клиенты к такой перемене. Практика показала, что смелый шаг был оправдан: Coach удалось обогнать Gucci по таким показателям, как темп роста доходов, прибыльность и рыночная капитализация.

В значительной мере успех был обусловлен серией рыночных исследований и экспериментов, помогающих определить перспективность новых продуктов. В частности, Coach ежегодно проводила опрос более 10 000 потребителей, организовывала маркетинговое тестирование в магазинах, активно экспериментировала, изучая влияние цены и оформления продуктов, а также контекста (соседства с конкурирующими товарами других марок). Анализируя получаемую информацию, компания оперативно вносила коррективы в дизайн продуктов, исключала из ассортимента товары, показавшие неудовлетворительные результаты в тестах, создавала новые продуктовые линейки, задействовала новые цвета и материалы, подготавливала рекламные презентации, ориентированные на типичных посетителей конкретных магазинов.

Провал нового проекта. Всегда существует опасность, что ваш новый продукт окажется технологически несостоятельным или не понравится ключевым клиентам, что конкуренты быстро скопируют новинку или что ее продвижение будет слишком медленным и дорогим. Не меньшие финансовые и организационные риски связаны с новыми маркетинговыми инициативами, проектами в области информационных технологий и R&D, а также сделками слияния и поглощения. Из пяти новых бизнес-проектов четыре терпят неудачу.

Компания, желающая защититься от рисков такого рода, должна тщательно оценить шансы проекта на успех. Приступать к оценке нужно еще до начала реализации проекта. Компания может анализировать свои шансы, изучая собственные завершенные проекты или аналогичные проекты других организаций. Потом следует переходить к планированию, и здесь менеджерам помогут три полезные концепции. Первая – упорядочивание проектов по приоритетности: наиболее продуманные и лучше всего поддающиеся контролю инициативы реализуются в первую очередь. Вторая концепция – разработка избыточных вариантов при планировании проекта, благодаря которым повышается вероятность выбора оптимального варианта. Третья – выстраивание серии небольших проектов, своего рода лестницы, ведущей от полной неопределенности к успеху.

Застой бизнеса. Рыночная стоимость очень многих крупных компаний со временем перестает расти или даже начинает снижаться из-за того, что им не удается найти новые источники роста. Нередко корпорации, действующие на зрелом рынке, оказываются не в состоянии сохранить темп своего развития; случается также, что объемы продаж продолжают расти, но снижение цен приводит к сокращению прибылей.

Самое эффективное средство для борьбы со стагнацией в бизнесе – инновация предложения. Компания должна регулярно обновлять свои отношения с рынком, рассматривая их через призму прибыльности клиентов. Важно также, чтобы ценность предлагаемых компанией продуктов не исчерпывалась одной лишь функциональностью, чтобы капиталоемкость и время вывода продуктов на рынок сокращались, а потребители благодаря взаимодействию с поставщиком могли снизить свои затраты.

Компания Air Liquide, специализирующаяся на поставках промышленных газов, блестяще справлялась с задачей инновации предложения. Тем не менее, к концу 1980-х ее доходы и операционные прибыли перестали расти, и технические нововведения не могли решить эту проблему. Ситуация изменилась, когда компания направила свои инновационные усилия на повышение выгоды клиентов. В начале 1990-х Air Liquide разработала технологию, позволяющую заказчику устанавливать системы для производства промышленных газов непосредственно на своем предприятии и таким образом исключить необходимость в доставке газов издалека. Начав с простой поставки газов, Air Liquide постепенно расширяла сферу своего предложения: сегодня она в числе прочего продает услуги по управлению химическим производством, оптимизации цепочек поставок, а также предоставляет консультации по экологическим вопросам и лицензии на программные системы. При этом прибыли клиентов повысились, а их связи с Air Liquide упрочились.

Менеджеры могут использовать методы управления стратегическими рисками для перехода от обороны к атаке. Управляя стратегическими рисками, руководители не только страхуются от неприятностей, но и улучшают свои шансы на реализацию потенциала, заложенного в этих продуктах, каналах и т. д. Оценка рисков заставляет их более систематично анализировать варианты будущего развития, что позволяет попутно выявить изначально неочевидные возможности.

На самом деле наиболее привлекательные возможности зачастую скрываются в рассмотренных выше оборонительных мерах. Обычно компании рассматривают риски лишь как фактор, заставляющий принимать компромиссные решения, однако творческий подход к работе с рисками в сочетании с правильно выбранной бизнес-моделью позволяет достичь сразу двух целей. Сегодня перед менеджерами стоит новая задача – добиться снижения корпоративных рисков с одновременным увеличением финансовой отдачи.