От “регулярного менеджмента” к “бизнес-инжинирингу”

Первоначально, первый российский orgware - БИГ-Мастер был создан, как компьютерный инструментарий для поддержки определенной концепции постановки и реализации управления предприятием, получившей название “регулярного менеджмента”, которая развивалась группой БИГ с 1996 года

Тогда многие “новые” русские компании, преодолев самый сложный этап “становления”, через год-полтора “нормальной” жизни прекращали свое существование из-за неумения наладить регулярную деятельность в относительно стабильных условиях. У российских приватизированных предприятий были несколько другие проблемы – но причины их неудач также были следствием низкого качества управления, не отвечающего требованиям динамичной рыночной среды. Существующее отставание в технологиях и техническом оснащении производства было поправимо при наличии эффективного менеджмента, но его отсутствие на предприятиях делало ситуацию критической.

До сих пор российский менеджмент основан на неформальных процедурах принятия и проведения в жизнь управленческих решений и опирается на “героические” личности, способные решать задачи в условиях дефицита управленческой информации и каких либо стандартизированных бизнес-правил.

Поэтому, главной задачей, которую надо было скорейшим образом решить – это переход от неформальных методов управления к строго документированным процедурам и регламентам деятельности. (Документированность процессов является одним из основных требований стандартов менеджмента качества ISO9000, внедрение которых является одной из приоритетных целей для российских предприятий, которые собираются успешно конкурировать на мировом, да и на внутреннем рынке). Кроме того, российским компаниям было необходимо как можно быстрее освоить современную информационно-технологическую среду управления, без которой невозможен серьезный бизнес, интегрированный в мировую экономику.

Этот “большой скачок” к новым методам управления компанией, характерным для современной рыночной экономики, надо было осуществить в кратчайшие сроки.

Для этого консалтинговой группой БИГ и были разработаны специальные технологии быстрой регуляризации бизнеса компании, закрепленные в наборах “бумажных” руководств - Органайзеров БИГ. Постановка “регулярного менеджмента - переход на работу по документированным правилам и процедурам”, была (и остается до сих пор) необходимым первым шагом, который надо сделать российским компаниям для формирования нормальной системы управления. Только на этом базисе можно переходить к более сложным техникам организационного развития и управления ресурсами.

Первая проблема, с которой сталкивались предприятия при попытке внедрить регулярный менеджмент – это число порождаемых документов, которые необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии. То есть, при любом более менее существенном изменении в деятельности компании, эти документы должны отражать текущее, а не прошедшее положение дел. Взаимосвязанная актуализация большого количества бумажных документов является практически невыполнимой задачей. (Например, ни на одном предприятии мы не видели актуализованного пакета Должностных инструкций). Переход к электронным формам и архивам хранения документов, по нашему опыту, также не решал проблемы – нет никаких гарантий, что изменения одного документа не требует изменения других, и поддержание системы взаимных ссылок также становится трудно разрешимой проблемой.

Стало очевидным, что для регуляризации деятельности предприятий необходимы не только типовые методики и процедуры, а так же специальные программные средства. Поэтому следующим шагом в развитии новых управленческих технологий и было создание первых российских orgware серии БИГ-Мастер, поддерживающих последовательность действий по постановке регулярного менеджмента по основным функциональным компонентам. Таким образом, на практике наглядно проявилась, отмеченная еще отцами бизнес-инжиниринга - Хаммером и Чампи, технологическая зависимость методов управления от наличия адекватных средств их информационной поддержки.

С появлением собственных orgware радикально сместились акценты в концепции “регулярного менеджмента” БИГ. Если раньше его основным признаком была “документированность”, то теперь им стало наличие бизнес-модели компании.

В основу новой (компьютерной!) парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: “Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы” Бизнес-модель, также как и документы, нуждается в регулярной актуализации – но делать это существенно проще!

Но бизнес-модель, это не только средство автоматической генерации документов-регламентов. Прежде всего бизнес-модель - это корпоративная память организации, верхний уровень ее базы знаний, сведений о том “как устроен бизнес”, возможно, самое ценное, что есть в компании, обладающей реальной управленческой стоимостью.

Освоение технологий бизнес-инжиниринга может приблизить российские компании к самым передовым достижениям мировой управленческой практики. А это необходимо, т.к. “глобализация” экономики приводит к тому, что российские компании вынуждены конкурировать с западными не только на внешних но и на внутренних рынках и качество менеджмента становится решающим фактором в этой конкурентной борьбе!

 

1 Приведенное в настоящей статье определение термина “бизнес-инжиниринг” исходит из максимально широкой трактовки данной методологии управления. Именно методологии управления компанией, а не методологии применяемой только на этапе создания информационных систем!

Узкое, наиболее распространенное, толкование термина отождествляло его с “реинжинирингом” - “фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности”. Это “радикальное” изменение процессов опиралось (и опирается по настоящее время) на возможности новых информационных технологий и, следовательно, предусматривало использование соответствующих методов моделирования процессов (например, существовавшую уже к моменту появления “манифеста реинжиниринга”, методологию SADT – structure analysis & design technique).

Затем, когда энтузиазм от сплошного реинжиниринга несколько поостыл (по замечанию одного известного американского исследователя менеджмента, примеры успешного тотального реинжиниринга по Хаммеру и Чампи исчерпываются описанными на страницах их книги) модели SADT успешно применялись и для менее радикальных технологий изменений процессов по методологии CPI – Continuous Process Improvement - Непрерывное Усовершенствование Процессов)..

Однако чисто “процессная компания” является некоторым мифом, недостижимым идеалом, который скорее иллюстрирует некую правильную тенденцию организации работ, чем является практическим рецептом построения деятельности компании. В действительности все бизнес-процессы компании протекают в рамках организационно-функциональной структуры предприятия, описывающей функциональные компетентности и отношения. То есть, фактически, концепция “процессной организации” является развитием концепции “матричной организации”, а проблема организационного дизайна сводится к нахождению разумного компромисса между достижением “эффективности процессов” и “эффективности ресурсов”! Таким образом, произошла реабилитация структурной проблематики организации бизнеса и методы бизнес-инжиниринга вобрали в себя технологии построения “организационно-функциональных моделей компаний (см. статью Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления.) Собственно, поэтому в orgware и существует интеграция структурных и процессных моделей, ранее рассматривавшихся многими, как средства решения различных задач “реструктуризация” и “реинжиниринг”!

Дальнейшее развитие методов описания деятельности вводит в арсенал бизнес-инжиниринга все новые модели, которые вместе образуют полную бизнес-модель компании, основу информационной системы поддерживающей принятие организационных решений (см. статью Бизнес-инжиниринг и управление организационным развитием).