Ближайшие семинары БИГ-СПб
Новый этап регулярного менеджмента - организация деятельности сегодня. Узнайте об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ-СПб) подробнее...
Самые актуальные
темы сайта
Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-инжиниринга
(аналитические материалы по позиционированию ПМК БИГ-Мастер)
 
 
Презентация компании
Видео-презентация, в которой рассказано о разработанных компанией БИГ методах, подходах и инструментах направленных на повышение эффективности бизнеса
Новости
Теперь Вы можете самостоятельно изучать вопросы построения процессной компании
Растет число пользователей системы моделирования нового поколения ОРГ-Мастер ПРОФИ

 

БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ

Семен ГОРЕЛИК (Санкт-Петербург)
президент консультационно-методического центра «Бизнес-инжиниринг»,
автор и ведущий семинаров по постановке регулярного менеджмента.
Интернет: www.orgmaster.ru, E-mail: orgmaster@set.spb.ru

 Естественная цель любого бизнеса, вытекающая из его природы – обеспечение долгосрочного коммерческого результата. Однако способ достижения этой цели во многом зависит от специфики внешней среды. Обострение конкуренции при переходе к насыщенному рынку, практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи – вот основные стратегические вызовы XXI века. В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на изменение внешней среды. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. В предлагаемом материале рассматривается проблема управления организационным развитием компании с позиции бизнес-инжиниринга.

 

Управление организационным развитием – насущная необходимость любой компании. Этой проблеме посвящено множество публикаций.

При этом существуют две базовые технологии управления изменениями – реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов. Прежде чем рассмотреть их специфику и технологию выполнения познакомимся с концепцией и техниками бизнес-инжиниринга.

Основы бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес–потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании – перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей компании.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

  • базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,

  • пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),

  • пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

  • Должностные инструкции

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

  • на этапе статического матричного моделирования: «зачем» - «что» - «где» - «кто» - «сколько»

  • на этапе динамического потокового моделирования: «как» - «когда» - «кому» - «в каком виде».

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Трафареты организационного бизнес-моделирования

Бизнес – инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.

Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес- моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.

Рассмотрим техники моделирования для элементов рис.1.

Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания , ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой- отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

В этих условиях предназначение (миссию) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:

· идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,

· определить свойства (потребности) рынка,

· определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой - возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») - набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

  • для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

  • для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

6 .Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .

7. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес- показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

8. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

  • что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,

  • кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

  • на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

  • что получит собственник и акционеры от бизнеса,

  • что получат от бизнеса и компании менеджеры,

  • что получит от компании персонал,

  • в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

  • как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Разработка бизнес- потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.

При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором - формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

Разработка функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.

Формирования классификатора бизнес - функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.

Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

  • компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

  • этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Примеры таких классификаторов приведены на рис. 9. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).

Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами - более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

 

Технологии управления организационным развитием

Реструктуризация компании (рис. 12) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет существующий бизнес –потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) – это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

Организационное бизнес – моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи.

  

 

Книга «Менеджмент по нотам» под редакцией Льва Григорьева
Книга «Менеджмент по нотам» под редакцией Льва Григорьева
Каждый руководитель хочет, чтобы компания работала как единый слаженный механизм, а изменения проходили в нужном направлении, четко и без задержек. Достичь этого можно, если выстроить работу фирмы с использованием методов бизнес-инжиниринга, благодаря которым цели, процессы, оргструктура и задачи сотрудников сведены в понятную и прозрачную для всех систему и каждое организационное решение вытекает из видения целого.
подробнее
Ближайшие семинары
Практический курс по моделированию бизнес-процессов в среде ОРГ-МАСТЕР®
Семинар адресован специалистам, заинтересованным в постановке на своем предприятии регулярного менеджмента: современных средств моделирования и совершенствования бизнес-процессов, улучшения общей модели деятельности, построения компьютерной системы формирования и управления организационными регламентами.
Слушатели семинара получат полное представление о новейших технологиях бизнес-инжиниринга, опирающихся на ОРГ-МАСТЕР® - уникальный программный продукт, созданный специалистами "Бизнес Инжиниринг Групп", который успешно эксплуатируется более чем на 500 российских компаниях.
подробнее
Почему процессное управление не приживается в России. И внедрений мало, и не эффективно, и поверхностно. Как преодолеть сложившуюся ситуацию?
БИГ-СПб приглашает на новый цикл семинаров Школы Бизнес-Инжиниринга «Управление конкурентоспособностью предприятия – от процессного к архитектурному подходу»
Сроки проведения цикла семинаров — 22-26 мая 2017 г.
подробнее
SpyLOG
TopList
Бизнес Инжиниринг Групп Новости Подписка Контакт Поиск

© 2001—2016, Business Service Association.

design by Art Engineering