Пять шагов к созданию эффективного видения

Создание видения - сложнейшая задача для группы или организации. Говоря "видение", мы имеем в виду не просто несколько разрозненных предложений, а полное описание будущего состояния организации - ресурсов, процессов, структуры, технологий, должностных обязанностей, среды. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы создать в организации эффективное и реальное видение?

Первый совет - тщательно распределите обязанности в команде. В одиночку вам не справиться. Эффективные концепции создаются, когда верно подобранные люди объединены в позитивно мыслящую и энергичную группу. В вашу команду должны войти:

Главное для группы - сработаться. Подбирайте участников по следующим характеристикам:

С какой целью?

Четко определите объем и цели проекта. Не взваливайте на себя чужих проблем. Эффективное видение возникает, когда обозначены цели, четко определен и понятен объем работы. Часто команды создают слишком большое видение, которое не соответствует насущным задачам, а значит не будет реализовано. Прояснение целей и объема действий направляет и концентрирует усилия команды на создание осуществимого видения.

Ясно обозначьте границы исходя из перспективы "процесса", укажите, где он начинается и где заканчивается. Опишите, что входит, а что не входит в проект, перечислите, какие организации и системы в нем не участвуют. Не позволяйте проекту "распухнуть" - у команд есть тенденция по ходу дела брать на себя все больше и больше.

Четко определив объем, укажите цели проекта: рабочие, клиентские, цели по сокращению цикла, снижению брака и повышению качества. Опишите, как будете "измерять" продвижение к каждой цели, как поймете, что проект завершен.

Как?

Обеспечьте команде глубокие знания. Эффективное видение создается, когда команда много знает о бизнесе, клиентах, партнерах, лучших методах работы конкурентов.

Пытаясь уложиться в жесткие сроки, команды часто не уделяют внимания учебе, предпочитают работать со старым багажом. Часто бывает велик соблазн провести мозговой штурм, оперативно найти решение и приступить к его реализации.

Мозговой штурм не дает гениального видения. Концептуальный прорыв - результат выхода за пределы того, что мы "знаем" и даже того, что мы "знаем, что мы не знаем". Это итог открытий, сделанных за пределами убеждений и установок, за пределами имеющейся информации. Необходимо сломать существующую реальность и опровергнуть принятые допущения. Есть гораздо больше полезного в области того, "о чем мы даже не догадываемся", чем в области всего, что "мы знаем".

Чтобы выйти в это большее пространство, нужно одновременно и думать, и учиться. Важно стараться действительно понять клиентов, партнеров, конкурентов и технологии. Надо выслушивать клиентов, говорить с ними, представлять их будущее направление. Слушать партнеров. Что им говорят клиенты? Каковы их потребности и желания? Какие препятствия стоят на их ежедневном пути к успеху?

Нужно хорошо изучить опыт и планы конкурентов и не конкурентов, как правило, - посредством сравнительного тестирования. Окунуться в будущие технологии, тенденции и возможности - даже в маловероятные. Технологии могут сделать возможным то, что сначала кажется фантастическим.

Вы должны построить фундамент для творческого мышления, а он не возникнет за один день, в процессе мозгового штурма. Фундамент создается посредством совместного обучения в коллективе.

Вперед, в прошлое

Оторвитесь от настоящего. Эффективное видение возникает, когда команда может сделать шаг в будущее и затем оглянуться назад, а не смотреть вперед из настоящего. Charles E. Smith в 1994 г. писал об этом в своей статье "Фактор Мерлина: Лидерство и стратегическая цель" (Business Strategy Review). Вот отрывок, передающий сущность этого фактора (из рассказа Т. Уайта о Короле Артуре): "Ну да, - сказал Мерлин. - Ведь обычные люди рождаются во времени вперед, понятно? И почти все в мире движется вперед. От этого людям жить намного легче… А вот я, к несчастью, родился не на том конце времени, и приходится жить назад, в окружении большинства, которое живет вперед".

Smith пишет: "Фактор Мерлина - это процесс, при котором лидеры преображают себя и культуру своей организации исходя из творческой приверженности будущему, принципиально иному, чем настоящее. Подобно Мерлину, лидеры видят будущее организации, и это видение основано на предположениях, ломающих реальность существующей культуры".

Наше естественное состояние в жизни - постепенное движение из сегодня в завтра. Но это состояние - препятствие на пути к прорыву в мышлении, даже при очень глубоких знаниях. Часто мы настолько увязаем в существующих процессах, системах и культурах, увязаем в настоящем, что нам трудно создать "новую" концепцию для организации.

Нужно перенестись в будущее, как Мерлин. Этот магический акт совершается в воображении. Представьте себе это будущее, а затем опишите увиденное. "Оглянитесь назад", отвлекитесь от настоящего и поймете, какие препятствия предстоит преодолеть, чтобы попасть в мир, нарисованный вашим видением. Представьте, что вы уже находитесь в будущем и вспоминаете, как и что делали, чтобы добиться успеха. Секрет в том, что, глядя вперед со старта, видишь все варианты и не можешь понять, как сделать выбор. Глядя из будущего, гораздо проще наметить путь назад, к настоящему - возможно, не единственный, но реальный, с очевидными препятствиями, которые уже преодолены.

Основа должна быть принципиальной

Эффективное видение основывается на принципах. Принципы - это правила или убеждения, которые даются опытом и ведут к цели.

Команды часто представляют свое видение как новый процесс, систему или организационную структуру. К их недовольству, эти решения, процессы и системы в ходе внедрения многократно меняются, и начальную концепцию иной раз безнадежно перестраивают и ломают. Еще более огорчает команду, когда изначальная цель теряется в чехарде реализации.

Принципы лежат вне схем, процессов и системной архитектуры. Они отражают основополагающие ценности и убеждения, которые применяет команда, пускай неосознанно, для создания нового видения. Обычная ошибка - когда при формулировании цели об этих принципах забывают. Многие команды не только не объясняют своих принципов людям вне команды, но и в команде не умеют их ясно выразить и согласовать. В итоге разработка процессов, организационные структуры и иные компоненты будущего состояния лишены прочного основания и потому недолговечны.

Прежде чем в деталях прорабатывать новые процессы, системы и структуры, увяжите их с фундаментальными и долговечными принципами. Используйте принципы в качестве компаса. Ведите команду и проект при помощи видения, основанного на принципах: такая концепция способна пережить бурную фазу реализации и стать основанием для будущих дискуссий и решений.

Эффективное и осуществимое видение создается, когда: