10 кирпичей из которых можно построить стратегию по Майклу Портеру:

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными

Главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги - борьба с конкурентами в одной и той же нише: «Копирование действий конкурентов - это провал с точки зрения стратегии».

Главная цель компании – высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC); рост компании – вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели.

Концентрация на таких целях как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т.п. создает серьезные внутренние риски для стратегии компании.

Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба элемента. Сравнивать показатели ROIC у компаний из разных отраслей просто бесполезно.

Например, ROIC фармацевтической компании Pharmacia&Upjohn в период 1985-2002 гг. составил в среднем 19,55%, в то время как этот же показатель за тот же период авиакомпании Southwest Airlines оказался только 12,75%. Однако если взглянуть на общие показатели по отраслям, то средний ROIC в фарме составил 28,14%, тогда как в авиаиндутрии, для которой вообще характерны низкие показатели, - 5,05%. Таким образом, судить об успешности компании на рынке необходимо по ее месту и показателям в своей отрасли.

Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.

Компания Neutrogena Soap добилась потрясающего успеха в 1990 г., сделав выбор в пользу очень мягкого мыла для чувствительной кожи, пожертвовав его моющими свойствами. Бренд завоевал первую позицию по рекомендациям дерматологов и добился необыкновенно высокой лояльности потребителей, несмотря на их достаточно узкий сегмент. Однако позднее, когда компания перестроила стратегию, переориентировавшись на рост компании и массовую рекламу на телевидении с участием звезд, она сразу же утратила лояльность потребителей, которые прислушивались к советам дерматологов и, как результат, ее доля рынка была сведена практически на «нет».

Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

Компания Zara, завоевавшая рынок в рекордно короткие сроки, является ярким примером стратегии, успешной в каждом из своих элементов. Zara сделала ставку на частую смену коллекций – более 15 в год (в то время как другие производители одежды меняют коллекции максимум раз в сезон), ультрамодные тенденции по умеренным ценам, производство в Европе (у нее нет времени перевозить товары из Китая или Гонконга), местоположение магазинов в местах с большим потоком людей (крупные торговые центры, центральные улицы),  расчет на «сарафанное радио» и повторную покупку вместо массированной рекламы в медиа и т.п. И что мы получаем: невозможно скопировать одно из звеньев стратегии Zara – она успешна только как целостная цепочка.  

Постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии: «Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени».

Сегментация – важнейшая часть создания стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей, продукт или мотивацию покупки товара или услуги, даже если на первый взгляд этот сегмент кажется непривлекательным.

Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило «размывания», и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

Роль главы компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:

• постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

• выбор участников разработки стратегии;

• личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании;

• посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;

• привлечение внешних консультантов.

При этом нельзя забывать, что стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент: «Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает только то, что этот человек НЕ может далее продолжать работу в вашей организации».

9. Стратегией не являются:

• цели;

• видение;

• реструктуризация;

• слияния и поглощения;

• альянсы и партнерства;

• технологии;

• инновации;

• аутсорсинг;

• обучение.

• уникальное ценностное предложение;

• отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

• четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать;

• действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

• постоянство позиционирования.

Все детали теории построения конкурентной стратегии и конкурентной борьбы Майкла Портера вы можете найти в его работах:

• Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors);

• Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance);

• Конкуренция (On Competition);

• Курс MBA по стратегическому менеджменту (М. Портер, С. Прахалад, Джефри Самплер, The Portable MBA in Strategy);

• The Competitive Advantage of Nations.