НАДО ПЕРЕСТАТЬ ЖИТЬ ВЧЕРАШНИМ ДНЕМ…

В период потрясений, который мы переживаем, процесс изменения происходит постоянно – и в жизни общества, и в организациях и компаниях, что обуславливает и процесс постоянного изменения управленческой ситуации, которая в свою очередь требует от предприятий организационной гибкости и адаптационных способностей. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их перестали воспринимать как нечто исключительное. Действительно, как пишет П.Друкер в своей новой книге «Задачи менеджмента в ХХI веке», если «…любая организация, неважно какая, не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен – те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности».

При этом изменения в стратегии деятельности организации, производственных процессах, структуре и культуре в одних случаях могут происходить целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований –эволюционная модель изменений, в других же случаях перемены носят неформальный и адаптивный характер в результате реакции на текущие события. Другими словами, организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. (Подобная ситуация особенно характерна для российских предприятий). В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на внешние изменения, которые происходят в последнее время так быстро, что обычный менеджмент с ними уже не справляется. В этих условиях ключевым фактором повышения конкурентоспособности и вообще дальнейшего успешного развития бизнеса становится эффективное управление изменениями-Change Management («Менеджмент изменений»).

На Западе с этой проблемой столкнулись уже достаточно давно, но ключ к решению был найден в середине 90-х (после опубликования в 1993г. книги Дж.Чампи и М.Хаммера «Реинжиниринг корпораций») в новом методе, предусматривающим коренные преобразования деятельности предприятия, т.е. реструктуризацию бизнеса или «реинжиниринг бизнеса». Концепцию реинжиниринга бизнеса –революционную модель изменений- авторы сформулировали как «…фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, услуги, качество, темпы».

Именно потому, что бизнес –процессы стали ключевым понятием, лежащим в основе реинжиниринга, удалось значительно увеличить число отслеживаемых характеристик бизнеса и увидеть их взаимосвязи, осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании. Все это стало возможным еще и потому, что были привлечены компьютерные технологии, обеспечивающие поддержку принятия управленческих решений на совершенно новом качественном уровне. Таким образом появился новый инструмент управления компанией – бизнес –инжиниринг, в основе которого лежит понятие процессного подхода, когда объектом управления становятся процессы на предприятии, которые задействуют все службы, ( в отличие от традиционного функционального подхода, подразумевающего выполнение функций конкретными исполнителями, за которыми эти функции закреплены), а вся система управления строится таким образом, чтобы быть ориентированной на достижение поставленных перед компанией конечных целей. При этом концепция функционального подхода не отвергается – и тот, и другой являются неразрывными сторонами управления. Просто функциональная структура предприятия определяет «Что делать?», а процессная – «Как делать?».

Казалось бы, что нового в реструктуризации бизнеса? Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшем будущем с необходимостью в осуществлении изменений. Безусловно, любые перемены сопряжены с потерями и риском и, кроме того, требуют огромного труда, а особенности отечественного бизнеса усугубляют фактор риска при проведении реструктуризации. Это происходит по нескольким причинам:

Во-первых, наши компании имеют, как правило, широкую специализацию в бизнесе.

Во-вторых, отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позволяющий аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.

В-третьих, информация об организации работы компании находится в головах у работников (чаще – у руководителей) и не имеет формализованного представления, а «несистематизированная информация – это просто сведения, но, как известно, только определенным образом организованные сведения имеют смысл».

Наконец, невозможность использования рекомендаций, основанных на опыте продвинутых западных компаний, в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма в макроэкономической среде, в которой она работает.

Поэтому, по сей день, возникают ситуации, когда руководитель российской компании, начиная реализацию программы изменений, пользуется устаревшими методами, опираясь на здравый смысл и интуицию. К сожалению, в наше время этого уже становится недостаточно для достижения успеха. Отсутствие стандартов описания компаний делает невозможным быстро изменить структуру бизнеса, контролировать ход изменений и т.д. Как считают специалисты, «…осуществление организационных изменений – это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний».

Многие руководители уже начинают понимать, что для сохранения жизнеспособности и достижения намеченных целей предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Но, как известно, любое новое начинание всегда сопряжено с непредвиденными трудностями, и, как шутливо утверждают менеджеры, существует пять этапов внедрения новаций: шумиха, неразбериха, поиск виновных, наказание невиновных, награждение непричастных.

Очевидно, чтобы в действительности избежать подобной ситуации, для успешной реализации изменений в организации, необходимо умение управлять самим процессом изменения, что, в свою очередь требует отказа от традиционного взгляда на управление, т.е. требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. Именно поэтому для решения проблем управления организационным развитием компании используют технологии бизнес-инжиниринга, концепция которого предполагает сквозное рассмотрение потоков работ (workflow) как совокупность материальных, информационных, финансовых потоков, по взаимосвязанным подразделениям предприятия независимо от организационной структуры последнего. Результатом анализа бизнес процессов является полное и всестороннее описание деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью подхода с позиций бизнес - инжиниринга в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1.

Напомним, что бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, взаимодействующая с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании (см «Экономика и время» №11 от 19.03.01). Именно на этапе разработки миссии формируется бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение социально-значимых потребностей рынка. Одновременно определяется потребность и предмет партнерских связей для обеспечения качественного обслуживания Заказчика на всех этапах жизненного цикла продукта.

Затем бизнес-потенциал определяет с учетом выбранных целей и стратегий функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, необходимых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности, а также требуемые для этого ресурсы и структура компании.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц (матрица коммерческой ответственности, матрица функциональной ответственности) представляет собой статическое описание компании. Процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом же этапе формируется и набор основополагающих внутрифирменных регламентов, что вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей, которые описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) – технология работы отдельных специалистов на своих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис.2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

На этапе статического матричного моделирования – «зачем – что- где – кто-сколько»

На этапе динамического потокового моделирования – «как-когда-кому-в каком виде».

Рис.2. Этапы процессно-целевого описания компании 

Таким образом, переход от структурного –статического моделирования к процессному -динамическому позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий, направленных на достижение конкретной цели.

В конечном счете, достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, что, в свою очередь, обеспечивает высокие динамические способности компании – решающий фактор ее конкурентоспособности.