Электронная бизнес-модель (orgware) – инструмент повышения конкурентоспособности

Семен ГОРЕЛИК (Санкт-Петербург)

Практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи делают неоспоримым тот факт, что сегодня конкурируют между собой не отдельные продукты, а компании производящие и поставляющие их конечному пользователю.

Принято выделять три группы факторов, влияющих на успех компании в конкурентной борьбе:

• внутренние компетенции – уникальность технологий, исключительность ресурсов, а также знания, умения, навыки и опыт персонала,
• внешние компетенции – хорошо разработанная инфраструктура бизнеса: налаженное взаимодействие с поставщиками, сбытовыми структурами, финансовыми институтами, государственными органами и общественными движениями,
• динамические способности.

При этом конкуренция все больше становиться не борьбой ресурсов, а борьбой идей. Все больше компаний от стратегии «лидерство на издержках» переходят к стратегии «дифференциации» - более точном и полном удовлетворении потребности заказчика за счет придания продуктам новых отличительных свойств, обеспечивающих дополнительную ценность для потребителя.

Наиболее успешные торговые компании внедряют систему управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management), направленной на удержание и повышение их лояльности.

В этих условиях успех в конкурентной борьбе во многом определяется динамизмом компании, т.е. адекватностью и скоростью ее реакции на изменение внешней среды. При этом речь идет:

• с одной стороны, о широкомасштабном маневре внутренними ресурсами компании, оптимизации ее структуры и бизнес процессов.

• с другой стороны, о более точном позиционировании компании относительно других участников рыночного окружения, при котором компания займет оптимальную позицию в цепочке ценностей, максимально соответствующую ее внутренним ключевым компетенциям.

Таким образом, эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария.

В предлагаемом материале указанная проблема рассматривается с позиции бизнес-инжиниринга.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес–потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании – перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом, формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей компании.

Так  матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,

• пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),

• пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

• Должностные инструкции

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

• на этапе статического матричного моделирования: «зачем» - «что» - «где» - «кто» - «сколько»

• на этапе динамического потокового моделирования: «как» - «когда» - «кому» - «в каком виде».

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Трафареты организационного бизнес-моделирования

Бизнес – инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.

Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес- моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.

Рассмотрим техники моделирования для элементов рис.1.

Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания , ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой- отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

В этих условиях предназначение (миссию) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:

• идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,

• определить свойства (потребности) рынка,

• определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой - возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») - набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

• для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

• для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

6 .Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .

7. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес- показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

8. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.

Миссия в широком понимании представляет собой деловое кредо компании, изложенное в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,

• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

• что получит собственник и акционеры от бизнеса,

• что получат от бизнеса и компании менеджеры,

• что получит от компании персонал,

• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

• как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Объявляется миссия средствами внешнего и внутреннего PR.

Разработка бизнес- потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.

При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором - формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Бизнесы компании будут находиться там, где с помощью матричной проекции будет установлено соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

Разработка функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.

Формирования классификатора бизнес - функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там, где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес -функции, связанные с их решением.

Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

• компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

• этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Примеры таких классификаторов приведены на рис. 9. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).

Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами - более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов. Операции преобразования ресурсов последовательно описываются в узлах потоковой модели, на дугах которой обозначаются входные и выходные (преобразованные) ресурсы, управленческие регламенты и исполнители (рис. 12).

Реструктуризация компании (рис. 13) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет существующий бизнес –потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма управления изменениями, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 14) – это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

С помощью бизнес-модели можно решить задачу комплексного управления как организацией, так и ресурсами (рис.15).

Менеджмент организации реализуется через управление изменениями или управление организационным развитием.

Осуществляя мониторинг среды и, фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные корректировки в бизнес- модель. Это позволяет управлять изменениями.

Скорость такой реакции является решающим конкурентным преимуществом компании. Поэтому, как правило, бизнес-модель реализуется в электронном виде с использованием программных продуктов специального класса (Orgware).

Бизнес-модель помогает и в области управления организационным развитием. В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения - не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании.

Бизнес-модель компании не только составляет основу управления организацией. С ее помощью достигается высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания. Это позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес-модели, возможно разработать новые требования по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет всегда обеспечивать необходимые ресурсы, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену. Последнее снижает издержки, что и повышает конкурентоспособность.

Построение реальной бизнес- модели организации по рассмотренным трафаретам требует специального компьютерного инструментария. Создание и, главное, поддержание в актуальном состоянии такого количества иерархических классификаторов, матричных моделей ответственности, потоковых описаний процессов «на руках» практически невозможно. Необходимы специальные компьютерные средства поддержки.

В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий подлежащих автоматизации. (Orgware – организационный продукт, так назывался подобный модуль BAAN, который мы применяем для названия всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.

Orgware являются средствами поддержки именно «организационного менеджмента», чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, нацеленных на управления ресурсами предприятия. Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях автоматизируют этот аспект деятельности. Это надо четко понимать для позиционирования новых продуктов относительно программ 1С, Парус, БЭСТ и других. Позицию можно определить формулой «не вместо, а вместе».

Более года назад консалтинговой группой БИГ был разработан первый российский Orgware программно-методический комплекс «БИГ-Мастер». Это пакет методик и программ, необходимых для построения полной бизнес модели компании.

С появлением собственного Orgware радикально сместились акценты в концепции «регулярного менеджмента» консалтинговой группы БИГ. Если раньше основным признаком регулярного менеджмента была «документированность», то теперь им стало наличие бизнес-модели компании.

В основу новой (компьютерной!) парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: «Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы». Конечно бизнес-модель, также как и документы, нуждается в регулярной актуализации – но делать это гораздо проще!

Но бизнес-модель, это не только средство автоматической генерации документов-регламентов. Прежде всего бизнес-модель - это корпоративная память организации, верхний уровень ее базы знаний, сведений о том «как устроен бизнес», возможно, самое ценное, что есть в компании, обладающей реальной управленческой стоимостью.

По своей функциональности БИГ-Мастер не имеет прямых аналогов и поэтому позиционируется среди нескольких классов продуктов.

Прежде всего, это упомянутые в начале статьи средства моделирования, входящие в состав зарубежных комплексных систем управления предприятиями.. Основанные на отработанных методологиях внедрения продуктов класса ERP, они существенно облегчают формальное описание деятельности предприятия. Своей ориентацией на работу в составе корпоративной информационной системы БИГ-Мастер близок к этим системам. Однако, он не поставляется в их составе, а является самостоятельным модулем, интегрируемым тем или иным образом с другими программными средствами.

Во вторых, это специализированные CASE–средства для анализа и моделирования информационных систем (такие продукты, как BPwin фирмы Platinum Technologies или Rational Rose фирмы Rational Software). Особое место в перечне такого рода продуктов, принадлежит пакету Aris ToolSet компании IDS Prof. Scheer, занимающему сейчас видное место на мировом рынке.

Но задачи БИГ-Мастера не ограничиваются этапом моделирования при проектировании информационной системы, как у систем перечисленных выше которые являются, в большей мере, инструментом разработчика и «уходят» с предприятия вместе с ним. Модели БИГ-Мастера «навсегда» остаются на предприятии, предоставляя его менеджерам возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса. Следствием этого различия, является отсутствие в CASE-средствах генерации документов-регламентов, ориентированных на менеджеров компании. В то время, как в БИГ-Мастере это является одной из главных задач!

Еще один класс программных продуктов, имеющих отношение к организации деятельности предприятия, относительно которых позиционируется БИГ-Мастер, это традиционные программные продукты в области управления персоналом («системы учета кадров»). Изначально и до сих пор, они автоматизируют прежде всего учет данных о персонале (ФИО, пол, возраст, должность и т.п.), а также расчет определенных показателей, характеризующих его деятельность (заработной платы, рабочего времени и т.п.). Эти системы могут использовать информацию из создаваемых БИГ-Мастером моделей в качестве первоисточника сведений о том, чем все-таки должен заниматься персонал предприятия, вместе создавая необходимую полноту информационной поддержки в этой функциональной области менеджмента.

И, наконец, наиболее естественно сближение БИГ-Мастера с активно развиваемыми сейчас системами Workflow. В большинстве имеющихся на рынке продуктов этого класса имеется встроенный графический редактор маршрутов (или карт) деловых процессов, позволяющий визуализировать происходящие на предприятии бизнес-процессы. С помощью этого редактора можно создавать и видоизменять сценарии выполнения той или иной операции.

Возможны два варианта взаимодействия БИГ-Мастера с такими системами. Первый это организация экспорта создаваемых в нем описаний бизнес–процессов в готовые системы Workflow с использованием стандартных протоколов обмена данными. Другой, это создание собственных механизмов управления бизнес-процессами, что и реализуется в новой версии продукта, ориентированного на Интранет-технологии.

В настоящее время Workflow рассматривается как ключевая технология интеграции, которая наводит мосты между бизнес-процессами и информацией, необходимой для их реализации, объединяет унаследованные приложения и программное обеспечение настольных систем в гибкую и хорошо адаптируемую распределенную инфраструктуру. Эта тенденция развития хорошо соотносится с концептуальными представлениями группы БИГ о приоритетах задач решаемых в процессе построения информационных систем предприятия.

В состав комплекса БИГ-Мастер (рис. 16) входят «конструктор бизнес-моделей», представляющий собой его исполнительное ядро (engine) – ОРГМАСТЕР и набор функционально - ориентированных модулей.

Конструктор бизнес-моделей - программа ОРГмастер входит во все комплекты поставки БИГ-Мастера. Как универсальный конструктор, программа может существовать самостоятельно («пустая оболочка»), предоставляя ее пользователю возможность конструирования любых бизнес-моделей в соответствии со своими представлениями о способах описания бизнеса (так ее используют, например, в «Открытом Университете Великобритании»).

Исключительно средствами «Оргмастера» реализуется построение базовой организационно-функциональной модели состоящей из иерархически упорядоченных классификаторов функций-процессов, организационных звеньев, ресурсов и документов, также отношений между ними. Это позволяет провести первичный управленческий анализ организационных аспектов деятельности предприятия.

Результатом работы программы является формирование стандартного набора базовых организационных документов. Таким образом, программа дает возможность реализации начального этапа постановки регулярного менеджмента в компании.

В составе каждого из функционально - ориентированных модулей ПМК «БИГ-Мастер» можно выделить несколько основных разделов:

1. более детальная (по сравнению с общей) организационно-функциональная модель соответствующей предметной области, позволяющая сформировать необходимые регламенты и структуры данных

2. специальные модели, характерные для данной области (например, финансовые модели, рыночные маркетинговые модели, стратегические модели SWOT-факторов и целеполагания и т.п.

3. референтные модели предприятий, полученные в ходе выполнения реальных проектов. Эти модели не являются эталонами, но дают представления как предприятия решают подобные задачи.

4. библиотечные классификаторы содержащие типовые наборы функций и других объектов нижнего уровня описания предметной области

5. специальные внешние приложения подключаемые из БИГ-Мастера в среде MS Office

Набор функционально-ориентированных модулей БИГ-Мастера соответствует функциональным компонентам менеджмента (функциональных областей) впервые предложенным в проекте «7 нот менеджмента».

БИГ- Мастер 1.3 Персонал Организационное программирование деятельности персонала (от структур деятельности компании до должностных инструкций)

Результатом работы БИГ- Мастер 1.3 является полный пакет Должностных инструкций, находящихся в четком соответствии с организационно-функциональной моделью предприятия, а также штатное расписание, которое может быть экспортировано в одну из специализированных программ «учета кадров» (например, «АиТ:Управление персоналом»)

БИГ-Мастер 2.5 Финансы Организация бюджетирования и финансовой информации (с исполнительной Excel - системой)

Результатом работы модуля БИГ-Мастер 2.5. является формирование финансовой модели компании и полного пакета регламентов для системы бюджетирования: Положения о финансовой структуре; Положения об организации управления бюджетированием; Положения о временном регламенте бюджетирования; Положения о бюджете доходов и расходов, о бюджете движения денежных средств; Положения о бюджете по балансовому листу и т.п.

Кроме того, специальный автогенератор «Мастер бюджетных форм», обеспечивает в соответствии с разработанными классификаторами модели генерацию в MS Excel таблиц бюджетных форм для основных финансовых бюджетов (БДС, БДДС и ББЛ), а также операционных бюджетов и графиков платежей. Таким образом быстро создается простая исполнительная система бюджетирования. Структуры финансовой информации могут также быть экспортированы в более сложные программы (Например, «Инталев:Управление финансами», а также сопряжены с учетной системой компании).

БИГ-Мастер 3.2 Стратегия Организация стратегического управления (от SWOT-анализа к формированию стратегий и перспективной структуры компании)

Результатом работы модуля БИГ-Мастер 3.2. является формирование «стратегической» модели деятельности компании и постановка соответствующего контура управления на регулярной основе определенной Положением о стратегическом планировании и мониторинге в компании. При сопровождении модели из нее могут формироваться различные отчеты Отчет о результатах стратегического SWOT-анализа; Отчет о результатах анализа обоснованности и реализуемости принятых стратегий; Положения о стратегии и целях компании и т.п.

В модели может быть построен «План мероприятий по реструктуризации компании», который служит основой для проведения инвестиционного моделирования с помощью аналитических программ типа ИНЭК:Инвестор или Project Expert.

БИГ Мастер 4.4 Маркетинг - Организация маркетинга и маркетинговой информации (с исполнительной Access - системой)

Результаты формализации задач функциональной данной функциональной области могут быть отражены в таких документах, как: «Положение о структуре описания рынков компании»; «Положения о структуре данных маркетинговой информационной системы»; «Положения об источниках и формах маркетинговой информации»; «Положения о маркетинговых отчетах» и т.п.

Другим результатом работы с БИГ-Мастер 4.4 является формирование стандартного набора базовых организационных документов, регламентирующих деятельность компании в области маркетинга: «Положения об организации маркетинга»; «Положения о службе маркетинга»; Положений об отдельных контурах системы маркетинга: «маркетинговых исследованиях», «системе продвижения и рекламы» и т.п.

Специальная настройка СУБД МS Access –«Автогенератор баз данных» обеспечивает генерацию простой БД для сбора маркетинговой информации, на основе которой (путем формирования соответствующих отчетов) можно получить структурированные и достоверные данные, подаваемые на вход программ их «аналитической» обработки (например, «БЭСТ-Маркетинг» или Marketing Expert)

Кроме того, в комплект поставки включается реализованная также в МS Access система взаимодействия с клиентами, структуры таблиц которой настраиваются из разработанной модели. Хотя возможна интеграция и с более сложными CRM-системами (например, с Sales Expert).

БИГ-Мастер 7.2 Бизнес-процессы Организация бизнес-процессов и структур данных (с построением IDEF диаграмм)

Задачей этого модуля является описание и проектирование процессов компании, связывающих бизнес-операции с материальными и информационными потоками. Состав процессов и уровень детальности такого описания может быть выбран в зависимости от его конечной цели (например, постановка системы качества или корпоративной информационной системы.

Результатом работы с БИГ-Мастер 7.2 является набор текстовых описаний и диаграмм бизнес-процессов в формате IDEF, а также описания структур информации, циркулирующей при реализации процессов. Эти документы могут быть использованы в качестве приложений к Техническому заданию на создание или настройку информационной системы, а также при совершенствовании или перепроектировании процессов с целью их улучшения. Файлы описания процессов могут быть также экспортированы во вне и использоваться для настройки систем WorkFlow.

БИГ-Мастер 10.3 Менеджмент-инжиниринг Построение полной бизнес-модели предприятия

Задачей данной конфигурации комплекса «БИГ-Мастер» является построение полной электронной бизнес-модели компании. Она объединяет в себе все вышеописанные возможности функциональных модулей. Таким образом, программа дает возможность, не только построить модель, отражающую все аспекты менеджмента компании, но стать полнофункциональным ядром корпоративной информационной системы.

В существующих корпоративных компьютерных системах бизнес-модель, как правило, оказывается фрагментарно рассеянной по разнородным приложениям, использующим несовместимые форматы отображения информации. В результате возможности связи и взаимодействия между отдельными компонентами, необходимые для построения общей бизнес-модели, оказываются весьма скромными, а то и вообще отсутствуют.

Современным решением является интегрированная корпоративная система управления, построенная на основе полной бизнес-модели компании.

В концептуальной модели (рис.17) интегрированной корпоративной информационной системы (КИС) можно выделить, три класса программных подсистем условно названные «организационная», «исполнительная» и «аналитическая».

Основу «организационной» подсистемы образует бизнес-модель компании, с одной стороны выступающая как структурирующая надстройка задающая менеджменту компании регламенты деятельности, с другой использующая информацию от подсистем, как основу для принятия организационных решений.

Правильно построенная система отчетности преобразует «данные», накопленные в ходе реализации бизнес-процессов в «информацию». Модели данных задают требования к организации информации на всех уровнях таким образом, чтобы система отчетов давала четкую картину состояния основных показателей деятельности компании, благодаря чему должна появиться возможность осуществлять активное руководство ее деятельностью. Менеджеры компании при такой постановке системы управления будут получать как необходимые распорядительные документы (документированные процедуры, должностные инструкции и другие управленческие регламенты), так и необходимые оперативные и стратегические отчеты заданного формата, формирование которых дело других программных компонент.

«Исполнительная» подсистема является основным инструментом поддержания текущей деятельности, т.е. с ее помощью менеджеры компании реализуют корпоративные регламенты управления в реальном времени и на реальных данных. В составе этой подсистемы могут использоваться большинство известных на российском рынке программных продуктов для поддержи хозяйственной деятельности фирм 1С, Парус, Комтех, М2 и др., а также новейшие программы обеспечивающие взаимодействие компании с внешней средой (например, CRM-системы, системы управления цепочками поставок – SCM (Supplies Chains Management) и т.п.)

«Аналитическая» часть поддерживает стратегический уровень управления компанией – позволяют анализировать, прогнозировать и контролировать обобщенные индикаторы эффективности ее деятельности. В нее входят различные программы специальных областей анализа (ИНЭК, ПроИнвест Консалтинг и др.), использующих базы данных «исполнительной» подсистемы.

В данных подсистемах реализованы Количественные модели (которые отвечают на вопросы типа: сколько необходимо ресурсов для реализации стратегических и тактических планов компании (бюджетные модели), модели финансового анализа и прогнозирования, обобщенные маркетинговые модели (например, матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы) и т.п.

Такой подход, ориентированный на интеграцию лучших в своем классе решений других фирм, а не попытка создать все самим, декларируется, практически всеми ведущими производителями корпоративных систем и обозначается ими как «компонентная стратегия» или «компонентная архитектура», хотя масштабы и функциональность решений, естественно, разные.

Рассмотренный выше вариант интеграции на основе корпоративной бизнес-модели проводит эту стратегию в крайнем варианте – для создания интегрированной информационной системы первоначально достаточно только orgware. Он выполняет роль интегрирующей надстройки над базами данных действующих на предприятии учетных систем, придавая содержащейся в них информации осмысленность, и приближая, насколько это возможно, управленческие решения, к технологиям и практике менеджмента принятым во всем мире. (Дополнительное использование системы Workflow в качестве «информационной магистрали» еще более усилит эффективность решения).

В результате получается замкнутая интегрированная система которая реализует наиболее актуальные для компании управленческие контура, поддерживая по ним стандартные управленческие циклы: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование.

Электронная бизнес-модель компании представляет собой развивающуюся базу корпоративных знаний

– новый ресурс конкурентоспособности.

При этом бизнес- модель компании обеспечивает:

• правильное позиционирование компании во внешней среде относительно других участников рыночного окружения. Это обеспечивает формирование стратегического виденья рыночной ситуации и, как следствие, предсказуемость бизнеса и его поступательное развитие в соответствие со стратегическим планом.

• процессно-целевое описание компании – залог прозрачности бизнеса.
  

Это обеспечивает повышения конкурентоспособности за счет быстрого маневра собственными ресурсами компании. Кроме того , прозрачность бизнеса – является существенным фактором повышения партнерской и инвестиционной привлекательности бизнеса.

• Формирование в качестве отчетов внутрифирменных распорядительных регламентов – залог перехода на профессиональный менеджмент процедур. Это обеспечивает воспроизводимость бизнеса – способность тиражирования успешных технологий материнской компании в регионах.

Другими словами, плата за усилия по разработке бизнес- модели – это приобретение трех прекрасных качеств бизнеса: ПРОЗРАЧНОСТИ, ПРЕДСКАЗУЕМОСТИ И ВОСПРОИЗВОДИМОСТИ.

Разве не об этом мечтает каждый руководитель?