«Шкала зрелости» и
совершенствование процессов компании
Любая деятельность
осуществляется как процесс
Э. Деминг
В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК
15504) определено понятие «зрелости процесса»
(process maturity). Процессы компании образуют по
этому параметру некоторую шкалу (от «неполного»
до «совершенствуемого»).
Хотя данный стандарт
ориентирован на достаточно узкую область –
деятельность по созданию и сопровождению
программных средств, заложенные в нем идеи
могут быть распространены и на компании,
занимающиеся другими видами деятельности.
Прежде всего они актуальны для тех компаний
которые ставят перед собой задачи перехода
к процессной организации деятельности и
постановке системы менеджмента качества в
соответствии со стандартом ИСО9000:2000.
Если попытаться упорядочить по
уровню процессной зрелости сами такие
компании, то на крайних полюсах окажутся
следующих два «чистых типа», обладающие
следующими характеристиками:
Не современная, функционально-ориентированная
(= плохая) компания
- Осознается менеджментом и
сотрудниками, как «закрытая система» (что
отражено в корпоративной идеологии)
- Выстроена как иерархия
организационных звеньев реализующих
определенные функции.
- Конечной целью компании (по
умолчанию) является получение прибыли.
- Потребитель находится за
пределами описания компании и является
объектом манипуляций (например,
интенсивного рекламного воздействия…)
- Документированные регламенты
деятельности отсутствуют или неполны.
Система не прозрачна из-за несовершенных
форматов описания, да и сами описания не
могут поспеть за изменениями,
детерминированными быстроменяющейся
внешней средой
- Локальная («кусочная»)
автоматизация отдельных рутинных
процессов (например, бухгалтерского,
производственного, складского учета ).
Процессы анализа и планирования не
компьютеризированы. Интеграция
практически не существует, даже на уровне
документооборота..
Современная процессно-ориентированная (=хорошая)
компания:
- Осознается менеджментом и сотрудниками,
как организация, целью которой является
выполнение социально-полезной
деятельности
- Построена, как совокупность
закрепленных за исполнителями процессов,
направленных на получение добавленной
стоимости и получения прибыли *, путем
удовлетворения «растущих потребностей
клиентов»..
*Примечание: Хотя не существует
прямой корреляции между успешностью
компании и декларируемыми ими ценностями,
но по результатам анализа деятельности
американских фирм выявлена следующие
закономерности: компании с более широкими
ценностными установками, ориентированные
на качественные, а не количественные
показатели, добиваются несоизмеримо
большего (в том числе, и в плане доходности),
чем те, кто ставит перед собой только
финансовые цели и, как правило, являются
лидерами в своей отрасли.
- Существует формальное,
документированное описание деятельности
на всех уровнях - от миссии до целей и
регламентов действий персонала. (В наиболее
продвинутых компаниях – это компьютерная
бизнес-модель!)
- Интеграция на уровне «информационной
магистрали» (workflow) или КИС (корпоративной
интегрированной информационной системы)
И .т. п.
Теперь задача перехода может
быть поставлена как идентификации
начального состояния компании и
последовательного перевода ее в желаемое.
Но этот путь не осуществим одним «большим
скачком», а может и должен быть разбит на
хорошо определенные и наблюдаемые этапы!
В основе стандарта ИСО/МЭК 15504
заложена следующая идея постановки
процессного управления компанией:
- Должна быть построена модель
процессов компании, т.е. должны быть
идентифицированы все процессы компании (*) и
определена их степень зрелости(**), которая
может быть выражена количественно (***)
- Данная модель должна быть
задокументирована и представлена на
аттестацию
- В ходе аттестации модель
процессов компании должна быть
сопоставлена с эталонной моделью (для
рассматриваемой области действия
стандарта – софтверных компаний, она
известна)
- Результаты аттестации
применяются в планировании
усовершенствования процессов компании
Т.е. предполагается, что далее с
использованием этой технологии процессы
можно постоянно совершенствовать.
(*) Для организаций, занимающихся
созданием и сопровождением программных
средств определены три группы процессов,
которые должны быть обязательно поставлены
в такой компании:
- основные процессы (жизненного
цикла программного продукта)
- вспомогательные процессы (жизненного
цикла)
- процессы управления
проектами и организацией
Далее процессы делятся на пять
категорий (например, «потребитель-поставщик»
и инженерные или производственные), а также
выделяются процессы нижних уровней (тоже
типовые). Для всех процессов вводится
идентификатор, имя, целевое назначение (или
цель) процесса, итоги или результаты
процесса.
Таким образом получается полное
системное описание процессов,
поддерживаемых в компании.
(**) Шкала зрелости процесса
определяет пять градаций зрелости
процесса для любого процесса
определенного в компании (см. выше):
- Уровень 0: Неполный процесс –
уровень доказательства систематического
обладания хотя бы одним из указанных далее
атрибутов процесса (РА) отсутствует
либо недостаточен
- Уровень 1: Выполняемый процесс
– реализуемый процесс достигает явно
идентифицированных результатов
- Уровень 2: Управляемый процесс
– выполняемый процесс осуществляется под
определенным целевым управлением (т.е.
поддерживается некоторый управленческий
цикл – процесс планируется, отслеживается,
анализируется и настраивается)
- Уровень 3: Устоявшийся процесс
– ранее описанный управляемый процесс
выполняется на основе стандартного
процесса–модели, основанного на признанных
принципах управления и достижения
результата
- Уровень 4: Предсказуемый
процесс – устоявшийся процесс
выполняется в заданных количественных
пределах
- Уровень 5: Совершенствуемый
процесс – предсказуемый процесс
динамически адаптируется и изменяется для
того, чтобы эффективно отвечать текущим и
проектируемым бизнес-целям компании
Присвоение каждой следующей
градации зрелости осуществляется путем
определения наличия в процессе следующих 9-ти
атрибутов (process attribute - PA), первый индекс
которого непосредственно связывает
атрибут с уровнем зрелости:
РА 1.1. Выполнение (идентифицированы
входные и выходные продукты процесса, а
также состав работ)
РА 2.1. Управление выполнением
(определены целевые показатели –
например, качество, время, объем ресурсов и
т.п., распределены ответственность и
полномочия, управление осуществляется на
регулярной основе)
РА 2.2. Управление рабочими
продуктами (определены и документированы
требования к продуктам процесса, изменения
в продуктах верифицируются и
контролируются)
РА 3.1. Задание процесса (определен
стандартный процесс-модель с которым можно
сравнивать управляемый, адекватная
документация по процессу служит основой
для сравнения и управления по отклонениям,
собираются данные по ресурсам,
потребляемым в ходе процесса – с целью
уточнения стандартного процесса)
РА 3.2. Обеспечения процесса
ресурсами (идентифицированы и
документированы роли и навыки,
инфраструктура и материальные ресурсы,
необходимые для выполнения процесса,
гарантируется обеспеченность и правильное
распределение ресурсов для поддержания
процесса)
РА 4.1. Измерение (определены,
измеряются и накапливаются количественные
характеристики продуктов, рабочих и
целевых показатели процесса,
соответствующие бизнес-целям компании,
анализируются тенденции изменения
накопленных данных)
РА 4.2. Количественное
управление ресурсами (выбраны и
реализуются методики контроля и управления
процессом на основе количественных данных
и метрик степени выполнения процесса)
РА 5.1. Изменение процесса (влияние
всех предлагаемых изменений может быть
проверено на соответствие целям на
стандартном процессе, производится
управление реализацией всех согласованных
изменений и устранении расхождений,
эффективность изменений оценивается на
основании фактического выполнения по
отношению к заданным целям)
РА 5.2. Непрерывное
усовершенствование (определены цели
усовершенствований, выявляются источники
существующих и потенциальных проблем, а
также возможности усовершенствования,
выработана и внедрена согласованная
стратегия достижения целей всех процессов
организации)
(***) Атрибут процесса
представляет собой измеримую
характеристику, которая может быть
выражена с помощью приведенной ниже шкалой
рейтингов:
Индекс |
Перевод |
Уровень обладания
атрибутом |
Интерпретация |
N -
Not
achieved |
Не обладает |
0 – 15% |
Доказательства того, что процесс обладает
данным атрибутом отсутствуют либо
недостаточны |
P -Partially achieved |
Обладает частично |
16 – 50% |
Существуют доказательства разумного и
систематического подхода к данному
атрибуту и того, что процесс обладает им в
некоторой степени, но некоторые аспекты
реализации и достижения целей
непредсказуемы. |
L -Largely achieved |
Обладает в основном |
51 – 85% |
Существуют доказательства разумного и
систематического подхода к данному
атрибуту и того, что процесс обладает им в
значительной степени, но выполнение
процесса может варьироваться в некоторых
областях или организационных звеньях . |
F -
Full
achieved |
Обладает полностью |
85 – 100% |
Существуют полного и систематического
подхода к данному атрибуту и того, что
процесс обладает им в полной мере. В
заданных организационных звеньях
отсутствуют заметные недостатки. |
Применение данной технологии
позволяет оценить (количественно!)
начальное состояние (уровень зрелости
процессов компании), а также степень «процессности»
компании в целом! Т.е. не идентифицировать
себя только посредством двух приведенных в
начале статьи «крайних» определений – «плохая
– не процессная», «хорошая – процессная», т.е.
либо все, либо ничего.
«Большие скачки» из феодализма в
постиндустриальное общество, как правило,
не удавались. Поэтому компании
рекомендуется с помощью указанных
технологий планировать, измерять и
контролировать свое организационное
развитие, постепенно переходя в очередное
заданное состояние на пути к совершенству! (При
изменении бизнес-целей конечное состояние
также будет изменяться, так что этот
алгоритм и технология управления является
«вечными»!)
Естественно, что такую
технологию управления организационным
развитием можно реализовать только на
основе компьютерного инструментария
бизнес-инжиниринга!
Теперь попробуем переопределить
существующую технологию работы с компанией
с применением БИГ-Мастера, которая во
многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При
введении количественных мер зрелости
процессов в следующей версии БИГ-Мастера
технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью
поддержана).
Этапы перехода к процессно-ориентированной
компании по технологии БИГ-СПб:
№ |
Содержание этапа |
Задачи |
1 |
Идентификация и стабилизация
существующей системы управления компанией |
1.1. |
Построение модели бизнесов, продуктов и
услуг компании. |
Идентификация направлений бизнеса
компании и определение «главных» функций
компании – предоставления продукции и
услуг. |
1.2. |
Построение организационной модели
компании |
Идентификация состава и соподчиненности
организационных звеньев компании (вплоть
до номенклатуры должностей сотрудников) |
1.3. |
Построение функциональной модели
компании. |
Определение полной совокупности
процессов и бизнес-операций из
несовершенных и неполных описаний
функционала компании в традиционных
форматах. Выделение функциональных
областей и поддерживаемых процессов путем
точного определения применяемых
технологий производства и техник
управления, приведения их в систему и
установления соподчиненности.
Идентификация целевых назначений
процессов. Управленческий анализ
функционала компании:
- Анализ правильности выделения процессов
- Анализ полноты реализации
управленческих циклов
Уточнение «неполных» процессов |
1.4. |
Построение модели ответственности |
Идентификация существующего
распределения ответственности за процессы
и бизнес-операции. Анализ закрепления
процессов и бизнес-операций. Уточнение
матрицы ответственности. |
1.5. |
Построение ресурсной модели и модели
документооборота. |
Явное описание ресурсов и документов,
являющихся «входами» и «выходами»
процессов компании. Анализ ресурсной и
информационной обеспеченности процессов
управления |
1.6. |
Построение модели взаимосвязи процессов |
Определение соответствий продуктов и
услуг - основным бизнес-процессам, а
основных бизнес-процессов – процессам
управления и обеспечивающим процессам. |
1.7. |
Построение модели взаимодействия
организационных звеньев |
Определение направления и предмета
управленческого взаимодействия между
организационными звеньями (и сотрудниками)
компании |
1.8. |
Построение интегрированных моделей
бизнес-процессов |
Выделение ключевых бизнес-процессов
компании. Импорт матричных моделей в модели
бизнес-процессов и определение потокового
взаимодействия между бизнес-операциями. |
1.9. |
Документирование достигнутого уровня
постановки управления компанией |
Генерация первичного набора
внутрифирменных регламентов,
ориентированных на менеджеров компании,
позволяющих реализовывать процессы на
регулярной основе.
Постановка сопровождения бизнес-модели
компании. |
1.10. |
Постановка специальных техник управления
и информационных систем |
Создание (в случае необходимости)
информационных систем бюджетного
управления, системы управленческого учета,
маркетинга, системы менеджмента качества.
Создание регламентов работы и обмена
данными между системами. |
Результатом первого этапа
является перевод существующих процессов
компании на уровень «выполняемых», «управляемых»
или «устоявшихся». |
2 |
Реструктуризация (Реинжиниринг) системы
управления |
2.1. |
Идентификация идеологии компании |
Выявление и фиксация в модели
существующих ценностных установок и
философия бизнеса (vision) высшего менеджмента
компании |
2.2. |
Построение стратегической модели
компании |
Анализ внешней и внутренней среды
компании с применением техник SWOT и PEST+M
анализа. Структуризация миссии компании с
учетом интересов всех заинтересованных
сторон. Построение взаимосвязанных «деревьев»
целей и стратегий компании. |
2.3. |
Построение модели организационной
культуры компании. |
Формирование на основе миссии «внешнего»
и «внутреннего» коммуникационного
послания. Детализация политик и
формализация кодекса компании.
Идентификация значимых элементов
организационной культуры компании. |
2.4. |
Переопределение моделей бизнесов и
функционала компании |
Анализ соответствия существующих
бизнесов и функционала компании полученной
стратегической модели. Уточнение моделей
бизнесов и функционала компании.
Приведение в соответствие целевых
назначений процессов и иерархического
дерева бизнес-целей компании. |
2.5. |
Переопределение организационной модели
компании и модели ответственности. |
Анализ соответствия существующей
организационной структуры и нового
функционала компании. Уточнение
организационной модели компании и матриц
ответственности за реализацию бизнес-процессов
и бизнес-операций |
2.6. |
Переопределение ресурсной и модели
документооборота компании |
Анализ ресурсной и информационной
обеспеченности процессов
переопределенного состава процессов.
Уточнение моделей ресурсов и документов (включая
структуры данных). |
2.7. |
Переопределение моделей взаимосвязи и
взаимодействия процессов. |
Задачи не требуют пояснения |
2.8. |
Построение интегрированных моделей
бизнес-процессов |
Уточнение состава и способа реализации
ключевых бизнес-процессов компании. Импорт
матричных моделей в модели бизнес-процессов
и определение потокового взаимодействия
между переопределенными бизнес-операциями. |
2.9. |
Документирование достигнутого уровня
постановки управления компании |
Генерация нового набора внутрифирменных
регламентов, ориентированных на менеджеров
компании. |
2.10. |
Интеграция корпоративной информационной
системы компании |
Уточнение и доработка базовых
информационных систем компании. Создание
корпоративной информационной системы (MIS –
management information system) и каналов информационного
взаимодействия между системами («информационной
магистрали» - workflow) на основе технологий
Интранет |
Результатом второго этапа
является перевод существующих процессов
компании на уровень «предсказуемых» или «совершенствуемых». |
|