ИЗМЕНЕНИЯ КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ

Есть метод, позволяющий компаниям угнаться за быстро меняющейся внешней средой

Андрей Бочкарев

Мир шел к бизнес-инжинирингу почти двадцать лет. После нефтяного кризиса 70-х годов изменения в бизнесе стали происходить так быстро, что обычный менеджмент с ними уже не справлялся. Ключ к решению проблемы был найден в начале 90-х в новом методе. Он позволил резко увеличить число отслеживаемых характеристик бизнеса и увидеть их взаимосвязи. Одновременно появилась возможность осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании.

Ноу-хау бизнес-инжиниринга — детальное и формализованное описание элементов управления бизнесом. А это стало возможным благодаря тому, что появились стандарты описания тех звеньев управления, которые не поддаются количественному измерению (например, структура и бизнес-процессы). В результате удалось задействовать компьютерные технологии, и это обеспечило настоящий прорыв, новое качество поддержки принятия управленческих решений.

Справедливости ради надо сказать, что бизнес-инжиниринг — плод не только западной мысли. В Советском Союзе были свои разработки в этой области, которые, по мнению специалистов, иногда превосходили иностранные, — просто здесь подобные программные продукты не выходили за рамки НИИ и КБ, а “у них” нашли широкое применение. В августе прошлого года многим российским компаниям стало ясно. они живут по тем же законам, что и остальной мир. Современные подходы к управлению изменениями, казавшиеся абстракцией, стали насущной необходимостью — и часть менеджеров приступила к их освоению.

Некоторые из методик бизнес-инжиниринга уже описывались в нашем практикуме применительно к отдельным функциональным блокам системы управления, а именно, когда речь шла о моделировании организационной структуры (методика org-ware) и бизнес-процессов (методика work-How) (см. “Эксперт” № 14, 17 за 1998 год). На сегодняшний день, по мнению специалистов, многие руководители обладают достаточными знаниями, а самое главное — опытом для построения интегрированных решений, то есть таких, которые поддерживают сразу несколько базовых функциональных блоков системы управления, скажем, стратегию, оргструктуру. логистику и финансы (см. схему).

Начинать надо, как и в любом деле, с постановки целей, то есть со стратегического моделирования. Это то же самое, что и стратегическое планирование (выработка целей и путей их достижения с помощью различных техник: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа) — новшество содержится лишь в заключительной процедуре. Бизнес-инжиниринг требует, чтобы результаты вашего планирования были занесены в стандартные взаимосвязанные учетные регистры, или блоки.

На втором этапе моделируют организационную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организационные звенья компании. Это делается путем прописывания соответствующих взаимосвязей. В выявлении взаимосвязей и есть сильная сторона интегрированного решения: теперь любые изменения в целях бизнеса будут автоматически приводить к определенным изменениям в организации.

Переход от структурного моделирования к процессному (третий этап) позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий (работ), направленных на достижение конкретной цели.

На заключительном этапе от качественного описания бизнес-процессов переходят к количественному. Процессная модель обсчитывается с помощью операционных бюджетов (проще говоря, составляются сметы всех работ), которые затем сводятся в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансовому листу. Это и есть финансовая модель бизнеса: его цели, сформулированные на первом этапе, отражаются в соответствующих статьях бюджета.

Таким образом, результат обеспечивается строгой последовательностью действий от этапа к этапу. Причем конечные учетные регистры предыдущего этапа становятся входными для следующего — прямо как в известном стихотворении Маршака: сначала формируется стратегия; затем утверждается список продуктов и услуг, которые производятся в рамках стратегии; затем прописываются функции, которые поддерживают список продуктов и услуг, которые производятся в рамках стратегии; затем определяются оргзвенья, которые обеспечивают функции, которые поддерживают список продуктов и услуг, которые производятся в рамках стратегии... Кстати, последний шаг —• построение бюджетов, которые обсчитывают бизнес-процессы, которые поддерживают выполнение функций, которые... — может стать началом нового цикла. Ведь добросовестно выстроенная финансовая модель бизнеса это хорошая основа для того. чтобы усовершенствовать его стратегию.