Раздел 2. Организационное проектирование (структуры и функции бизнес-систем)

«Системный подход» — подход к исследованию и управлению объектом, который рассматривает его как систему, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, влияющие на его функционирование, а цели каждого из элементов, формируются исходя из общего предназначения системы. Ключевые понятия «системного описания»:

• Система – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.
• Элемент – предел членения системы с точки зрения конкретной задачи.
• Иерархия – абстракция структуры системы с соподчиненными элементами, предназначенная для изучения ее компонент и их влияния на систему в целом.
• Связь – абстракция отношения между элементами (предметами реального мира).
• Развитие - процесс модификации внутренней структуры системы (появление и удаление объектов и связей между ними).
• Подсистема – часть системы, которая изучается и рассматривается самостоятельно и сама обладает системными свойствами.
• Надситема - система более высокого уровня, частью которой является рассматриваемая система. Сложность системы с большим количеством элементов проявляется в нелинейности, значительном числе степеней свободы, наличии "памяти" и других свойствах, приводящих к слабой предсказуемости поведения системы.
• Система закрытая – система, имеющая жесткие фиксированные границы. Ее действия относительно независимы от внешней среды.
• Система открытая - система постоянно взаимодействующая с внешней средой в каком-либо в каком-либо аспекте: информационном, энергетическом, вещественном и т.д.
• Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать; уровень вариантности каждого фактора.
• Адаптивность системы – это приспосабливаемость системы к изменениям внешних условий с целью достижения какой-либо цели.
• Эргатичность – это свойство систем с трудно формализуемым взаимодействием технологических и человеческих факторов.
• Целеполагающие системы - характеризуются некоторой системой ценностей, на основании которой система сама формирует для себя последовательность целей, уточняемых в зависимости от характера достижения предыдущих.
• Система управления – это множество связанных друг с другом устойчивых контуров саморегулирования системы, являющейся объектом управления.

_{к оглавлению>>}

Системно-функциональный подход к анализу деятельности и управлению предприятием заключается в рассмотрении предприятия в качестве некоторой действующей системы, которая состоит из элементов, управляется, производит и имеет цель своего существования. Данный подход опирается на следующие основные понятия:

• Назначение и организационно-управленческие установки системы, такие как миссия, цели, стратегии, политики и т.п.
• Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.
• Вертикальное разделение труда - отделение работы по организации действий от самих действий, «субъектов» и «объектов» управления
• Функциональный потенциал - диапазон потенциальных возможностей предприятия в различных функциональных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, организационный менеджмент и т.п.
• Эффективность организации - соотношение результатов деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов.

Принципы менеджмента, основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. Впервые их сформулировал А. Файоль: 1) разделение труда; 2) полномочия и ответственность; 3) дисциплина; 4) единоначалие; 5) единство направления; 6) подчиненность личных интересов общим; 7) вознаграждение персонала; 8) централизация; 9) скалярная цепь; 10) порядок; 11) справедливость; 12) стабильность рабочего места для персонала; 13) инициатива; 14) корпоративный дух. Многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как А. Файоль впервые их сформулировал

Школы менеджмента, система подходов, приемов и образцов (парадигм) управления организациями (организационного управления). Их развитие характеризуется противопоставлением двух диаметрально противоположных парадигм, основывающихся на делегировании полномочий, как искусстве управления и контроллинге (бизнес-инжиниринге) как научном организационном управлении. Сравнительно «короткий» путь по которому ведет первая парадигма имеет предел эффективности, обусловленный управленческими способностями индивида. Вторая парадигма, на первый взгляд, только в далекой перспективе обещает руководству обеспечить максимально достижимую эффективность управляющих решений. Примеры школ:

• Классическая школа организационного управления (1920-1950) концентрировала свои усилия на выборе структурных и пространственно-временных параметров условий труда (оргштатная структура, организации рабочего места, технологического процесса и т.д.) при заданных ограничениях на возможности восстановления трудовых ресурсов (человеческий, физико-биологический, психологический, моральный и т.д.).
• Школа человеческих отношений (1930-1950), базирующегося на поведенческих теориях, решала задачу выбора психологических условий труда, обеспечивающих наиболее эффективное использование трудовых ресурсов при заданных ограничениях на пространственно-временные параметры условий труда.
• Школа научного управления (с 1950) - использование системного подхода при обобщении теоретических достижений конкурирующих школ на основе их классификации, формализации и постановки задачи оптимального (в математическом смысле) управления. Это стало возможным лишь с появлением эффективной вычислительной техники и развитием информационных технологий.

Система менеджмента, система разработки политики и целей и организации деятельности по достижению этих целей. Может включать различные частные системы – компоненты менеджмента, например такие, как система менеджмента качества, система менеджмента финансовой деятельности или система менеджмента охраны окружающей среды (классификация стандарта ИСО9000).

_{к оглавлению>>}

Менеджмент ресурсов и менеджмент организации (см. Рисунок и Таблицу)

Два основных аспекта управления бизнес системой:

• Менеджмент организации – управление организацией деятельности, персоналом (как субъектом деятельности) и предприятием в целом, как открытой социально-экономической системой (подробнее см. Две стороны менеджмента)
• Менеджмент ресурсов – управление различными видами ресурсов (объектами и средствами деятельности): материальными, финансовыми, информационными, человеческими и предприятием в целом, как закрытой экономической системой

Компоненты менеджмента (7 нот менеджмента)
предложенное консалтинговой группой БИГ «функциональное» основание деление менеджмента – деление по предметным (функциональным) областям. Выделение функциональных областей (компонент) менеджмента может производиться относительно следующих объектов управления (Таблица 1):

• используемых видов ресурсов,
• объектов внешней среды и
• внутренней организации деятельности компании

В настоящее время БИГ выделяет следующие функциональные области или компоненты менеджмента:

• Стратегический менеджмент – система управления основными аспектами деятельности на базе планирования и реализации долгосрочной концепции развития, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов и инвестиционных вложений, конкурентные преимущества продукции компании на рынке.
• Организационное управление – система организации деятельности в компании, реализуемая путем определения функциональных областей деятельности, процессов и механизмов взаимодействия между ними, а также уровней управления.
• Управление персоналом – система управления сотрудниками внутри организации, направленная на формирование кадрового потенциала и достижения необходимого производственного поведения, путем привлечения, мотивации и организации работы персонала.
• Логистика - комплекс средств, инструментов и мероприятий, обеспечивающих планирование, контроль и обеспечение результативных и эффективных по затратам потоков сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, а также соответствующей информации из пункта происхождения до пункта потребления, их хранения в целях удовлетворения требований клиента
• Финансы - комплекс средств, инструментов и мероприятий, обеспечивающих принятие и реализацию финансовых решений. Инструменты финансового менеджмента: бюджетирование, финансовый анализ, привлечение заемных средств, размещение свободных средств, инвестиционное планирование, эмиссия, лизинг, факторинг, страхование рисков и др.
• Экономика - комплекс средств, инструментов и мероприятий, обеспечивающих планирование затрат материальных и трудовых ресурсов, анализ и регулирование эффективности их использования. (Экономика – наука об эффективном использовании ограниченных ресурсов)
• Маркетинг – комплекс средств, инструментов и мероприятий, обеспечивающих максимальную ориентацию производственной, коммерческой и сбытовой деятельности организации на удовлетворение запросов потребителей. Включает исследование рынка, выявление неудовлетворенных и неизвестных запросов потребителей, разработку концепции продукта, организацию продвижения и продаж, разработку политики ценообразования и пр.
• Менеджмент качества - совокупность элементов организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для создания, применения и поддержки общего руководства качеством продукции организации. Требования системы качества зафиксированы в серии международных стандартов ISO 9000 - "Стандарты по общему руководству качеством и обеспечению качества".

Примечание 1: Возможен и более простой подход к выделению этих семи нот – на основе внутрикорпоративного соглашения. Вот краткое изложение подхода приведенного в книге «7 нот менеджмента»: «Существуют разные классификации менеджмента, отражающие взгляды разных школ, и все они не совпадают друг с другом. Более того, каждая из них на первый взгляд кажется неполной и потому уязвимой для критики. Разделить менеджмент на составные части так, чтобы компоненты оказались независимы и не пересекались друг с другом, невозможно. Поэтому классические 7 нот менеджмента не истина в последней инстанции. Однако такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места и не вести бесконечные дискуссии о «эталонном» наборе этих функций. Таким образом, произвольная классификация функций может устанавливаться внутренним стандартом предприятия»

Примечание 2: Другая возможная систематизация функций управления, связана не с функциональным основанием деления, а с понятием управленческого цикла (планирование, учет, контроль) и восходит к Андре Файолю

_{к оглавлению>>}

Жизненный цикл организации, концептуальная модель, описывающая основные и наиболее типичные этапы развития организационной системы от ее возникновения до распада. Существуют различные подходы к описанию жизненного цикла организации (модели Грейнера, Адигеса и др.), но наиболее часто встречаются следующие:

• Предпринимательская стадия (становления) – основной целью является разработка собственной продукции и выживание на рынке. Основатели организации – это предприниматели, направляющие всю свою деятельность на реализацию технических аспектов производства и изучения рынка. Организация неформальна и небюрократична. Рост объемов производства сопровождается кризисом руководства и потребностью в профессиональном менеджменте.
• Стадия коллегиальности (роста) – во главе с сильными лидерами организация начинает вырабатывать для себя четкие цели и направления развития. Особую актуальность приобретает проблема стратегического менеджмента. Формируются автономные подразделения и устанавливается иерархия власти, появляются первые признаки разделения труда. Необходимо найти механизмы координации и контроля работы подразделений без непосредственного участия высших руководителей.
• Стадия формализации (зрелости) – появляются и вводятся в оборот правила, процедуры, технические руководства и системы контроля. Коммуникации становятся более формальными, растет специализация, увеличивается штат специалистов и вспомогательных работников. Актуальна разработка четкой и всеохватывающей организационно-функциональной модели, постановка системы бюджетирования. По мере дальнейшего роста организация становятся излишне бюрократизированной. Снижается количество внедряемых новаций.
• Стадия совершенствования – преодоление бюрократического кризиса возможно только путем повышения внутренней дисциплины сотрудников и внедрения командных методов работы, формирования механизмов горизонтальной интеграции. Менеджеры учатся работать внутри бюрократической системы, не усложняя, но наоборот максимально упрощая ее. Повышается роль организационной культуры, мотивации и управления персоналом. Процессное и проектное управление вытесняет жесткую управленческую иерархию

Организационная структура, способ соединения различных частей организации в единую целостность. Наиболее известными типами структур являются:

• Простые структуры обычно встречаются на начальной стадии жизненного цикла организации или в организациях с профессиональной, а не управленческой ориентацией относительно независимых специалистов.
  • Предпринимательская: доминирование одного или нескольких человек (группы в центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности.
  • Независимая: простая организационная форма для поддержки независимой деятельности специалистов, со слабой координацией.
• Иерархические (бюрократические) типы структур: подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях, построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль)
  • Линейная организационная структура: основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
  • Линейно - штабная организационная структура: такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
  • Дивизионная (дивизиональная) структура управления: появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим, стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.
• Органические типы структур: главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
  • Бригадная (кросс - функциональная) структура: основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
    • автономная работа рабочих групп (бригад);
    • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
    • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
    • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

• Проектная структура управления: основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
• Матричная (программно - целевая) структура управления: такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Матричный тип структуры имеет множество модификаций:
  • Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Критерием деления является процент выполнения персоналом организации работ по конкретным проектам от общего времени работы. Соответственно для рассмотренных случаев эти значения составляют 25%, 60%, 95%.

_{к оглавлению>>}

Бюрократия (от фр. bureaucratie < bureau бюро, канцелярия + гр. kratos власть, господство)- букв. господство канцелярии – тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника;

Функционал -сокращенное обозначения всей системы функций компании

Функции компании - регулярно воспроизводимые в компании виды работ в области производства продукции и предоставления услуг, управления и обеспечения деятельности. Функции образуют вертикальную иерархию, верхние уровни которой, могут быть обозначены, как «функциональные области», а на нижнем «функции» могут рассматриваться, как условное обозначение групп однонаправленных процессов или функций низшего уровня.

• Основные функции образуют «жизненный цикл» продукции и услуг компании, создающих потребительскую ценность для клиентов. Как правило, они описываются следующими производственно-коммерческими цепочками: «первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей - реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) - анализ удовлетворения потребностей и сервисное обслуживание».
• Функции управления - определяют регламенты и параметры протекания основных (и обеспечивающих) функций, а также контролируют их выполнение.
• Обеспечивающие функции - носят обслуживающий характер, создающий условия для протекания основных и управленческих функций

Организационно-функциональная структура-структура распределения функциональной ответственности, полномочий и взаимоотношений между элементами организационной структуры предприятия – подразделениям и сотрудниками

Организационно-функциональная модель-модель описывающая состав организационных звеньев компании, функции, поддерживаемые в компании (функционал) и распределение ответственности за их выполнение. Модель отвечает на вопрос что (делается в компании) и кто (за это отвечает).

Организационная диаграмма предприятия (органиграмма, структурная схема) - визуальное графическое представление организационной или организационно-функциональной структуры предприятия.

Реструктуризация - процесс управления изменениями организации, направленный на поддержания оптимального соответствия организационно-функциональной структуры предприятия и его текущей стратегической линии поведения. Реструктуризация осуществляется через внесение серии взаимосвязанных изменений в бизнес-модель предприятия

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

_{к оглавлению>>}

Уровни управления компанией - характеризуются уровнем принимаемых управленческих решений, которые делятся на несколько категорий (Рис.):

• Стратегический решения связаны главным образом с внешними, а не с внутренними проблемами компании – в особенности с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Это проблема избрания сферы деятельности фирмы и поиска новых направлений ее развития, а также целеполагания верхнего уровня.
• Организационные решения связаны с организацией бизнеса :структурированием функций, полномочий и обязанностей подразделений и персонала, построением производственных и информационных потоков и т.п.. а также. Особая часть этих решений связана со структурированием ресурсов компании и направлены на увеличение потенциала их использования.
• Оперативные решения - их основными сферами являются текущие операции по максимизации прибыли – распределение ресурсов (построение бюджетов) по функциональным областям и номенклатуре производимой продукции, составление графиков операций и т. п. В качестве ключевых решений выступают вопросы ценообразования, маркетинговая стратегия, уровни запасов и загрузки мощностей, выделение средств на исследования и развитие.
• Исполнительный уровень – это область линейного управления, уровень обеспечения реализации принятых решений и ситуационной координации при отклонениях

Функция управления - обособленные этапы управленческой деятельности. А. Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений и т.п.. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков

Процесс принятия решений - последовательная реализация этапов: диагноз проблемы; формулировка ограничений и критериев для принятия решения; выявление альтернатив; оценка альтернатив; окончательный выбор.

Связующие процессы - процессы принятия решений и коммуникации, которые связывают четыре управленческие функции (планирования, организации, мотивации, контроля), обеспечивая их взаимозависимость

_{к оглавлению>>}

Управленческий цикл - наблюдаемая полнота выполнения управленческих функций в какой либо функциональной области. Некий компонент управления (функциональная область менеджмента) может считаться поддержанным в компании, если он последовательно проходит следующий список управленческих операций:

• Сбор информации
• Выработка решения
• Реализация
• Учет
• Контроль
• Анализ
• Регулирование

Выделение этих этапов (также как и функциональных областей) является достаточно условным и может быть, как укрупнено, так и детализировано. Глубина и степень детализации этих циклов очевидно зависит от рассмотренных выше уровней управления.

Естественно, что наиболее полный управленческий цикл реализуется в процессах стратегического уровня. Вот, например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

1. Сбор информации
   1. Определение состава собираемой информации
   2. Определение форм отчетности
2. Выработка решения
   1. Анализ альтернатив
   2. Подготовка вариантов решения
   3. Принятие решения
   4. Выработка критериев оценки
3. Реализация
   1. Планирование
   2. Организация
   3. Мотивация
   4. Координация
4. Контроль исполнения
   1. Учет результатов
   2. Сравнение по принятым критериям
5. Анализ
   1. Анализ дополнительной информации
   2. Диагностика возможных причин отклонений
6. Регулирование
   1. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3)
   2. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Соответственно и требования к информации и тщательности подготовки решений здесь предъявляются особые. На другом полюсе располагается «линейное управление»

_{к оглавлению>>}

Циклы ресурсного и организационного менеджмента

В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование и контроль результатов:

1. Выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения
2. Сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды
3. Просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров)
4. Выбор оптимального варианта – принятие решения (ресурсного плана)
5. Учет результатов (и отчетность)
6. Сравнение с принятым критерием оценки (контроль результатов)
7. Анализ причин отклонений и регулирование (возврат к a, b или c)

В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль:

1. Определение состава задач (обособленных функций, операций)
2. Выбор исполнителей (распределение зон и степени ответственности)
3. Проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения)
4. Согласование и утверждение регламента исполнения (= процесса, плана мероприятий)
5. Отчетность об исполнении
6. Контроль исполнения (процедурный контроль)
7. Анализ причин отклонений и регулирование (возврат к a, b или c)

PDCA - цикл организационного управления или Цикл Шухардта –Деминга (Рис.):

Планирование (проектирование) – Реализация (работа) - Контроль (Анализ) – Корректировка (регулировка). В этом цикле, важно то, что действия надо оценивать и принимать меры по отношению к тому, что спланировано, а не по отношению к тому, что сделано или получилось! Планируется и контролируется результат и процедура процесса, т.е. решения принимаются на основе изучения и анализа процесса

Линейный уровень управления - уровень оперативного контроля и координации. Здесь нет полного управленческого цикла и решения ситуативны или определены решениями более высокого уровня. Как хорошо бы ни была спланирована деятельность, неизбежно проявляется вариантность процедур в зависимости от сложившихся условий и возмущений - внешних и внутренних, что требует «оперативного вмешательства» в процесс (термин Э. Деминга). Если число отклонений от предусмотренного процедурой (планом) велико - процессы не стабилизированы (т.е. статистически не управляемы) должна осуществляться перестройка организации процессов (корректирующие действия) и/или общего распределения задач, т.е. организационно-функциональной структуры

Управляемость (уровень)-степень выполнения (реализуемости) принятых решений

_{к оглавлению>>}

Процесс контроля -  последовательность действий по обеспечению достижения организацией своих целей, состоящая из трех этапов: выработка стандартов и критериев оценки; сопоставление реальных результатов со стандартами; принятие необходимых корректирующих действий. Виды контроля:

• Рыночные показатели (Контролируются внешние цели компании - ROI, цена акций, доля рынка и т.п.)
• Функциональные показатели (Контролируются цели оргзвеньев - производительность и другие интегральные количественные критерии выполнения функций подразделений)
• Бюрократические критерии (Контролируются не цели, а выполнение регламентов)
• Клановый контроль (Контролируется уровень социализации и выполнения корпоративных ценностей и норм)

Социализация - процесс включения человека в организационное окружение, который в равной мере зависит как от характеристик этого окружения, так и от характеристик самого человека.

Соотношений технологического и поведенческого аспектов управления организацией

• Организация как технологическая система, обеспечивающая производство продукта или услуги и продвижение его на рынок. Любая деятельность при этом трактуется как технологический процесс», а ее компьютеризация производится с целью снижения трансформационных издержек. От того, насколько отлажен этот аспект системы, зависит достижение стратегических целей организации.
• Организация, как психосоциальная система, которая пронизана сложной системой отношений (От того, каковы взаимоотношения людей, которые в ней работают, зависит степень личной удовлетворенности работников - от уровня высшего руководства до исполнителей).

Эти два аспекта неразрывно связаны:

• Самые лучшие взаимоотношения могут быть испорчены тем, что не отлажена структура управления.
• Самая лучшая управленческая технология терпит фиаско, если взаимоотношения между сотрудниками напряжены и остро или скрыто конфликтны

Приверженность организации - отношение работника к организации, когда он: разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности; стремится оставаться в организации, и сохраняет данное стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно; готов не только стараться для организации, но и, если надо, принести в жертву организационным интересам свои личные.

_{к оглавлению>>}

Нормы групповые - эталоны приемлемого и неприемлемого поведения в группе.

Нормативная структура - включает в себя ценности, нормы и ролевые ожидания

Роли - определяют вклад в общую деятельность в зависимости от занимаемой позиции, а также взаимное ожидание участников, взаимный контроль за их поведением

Формальная социальная структура - это такая структура, в которой социальные позиции и взаимосвязи между ними четко специализированы и определены независимо от личностных характеристик членов организации, занимающих эти позиции. Она относится к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между участниками организации. Взаимосвязи между позициями формальной структуры основаны на жестких правилах, регламентах, положениях и закреплены в официальных документах. Формальные системы описываются точными методами бизнес-инжиниринга

Поведенческая неформальная структура - система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нормативной структуры в известных пределах, обусловленных личностными чувствами, предпочтениями, симпатиями и интересами. Неформальные системы описываются теорией человеческих отношений. В то же время, неформальная структура организации (социограмма), состоящая из совокупности позиций и взаимосвязей, формируемых на основе личностных характеристик и основанных на отношениях престижа и доверия, допускает отражение в моделях бизнес-инжиниринга

Ясность роли - предполагает, что человеку, данную роль исполняющему, известно и понятно не только ее содержание, т.е. содержание его работы, и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом

Статус формальный - позиция нахождения роли работника в иерархическом построении организации. Свидетельствует о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации

Стиль руководства в контексте управления - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия; типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера

_{к оглавлению>>}

Общее руководство - организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе, обеспечивающей ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Общего руководства – возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов

Регламент:

• совокупность принципов, сформулированных на предприятии и регулирующих деятельность данного предприятия;
• совокупность внутренних нормативных документов, создаваемых на предприятии и закрепляющих эти принципы

Политика - общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей, но оставляет свободу действий

Правила - указания, что следует делать в конкретной ситуации

Задача - определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее ограниченные сроки

Политика (формат документа)

• Сфера действия политики.
• Основное обязательство/цель нашей компании в предметной (функциональной) области.
• Прочие обязательства.
• Принципы, позволяющие реализовать обязательства.
• Ссылка на руководство(а), где более подробно раскрываются правила деятельности в предметной области политики.

Основные организационно-распорядительные документы:

• Положение об организационно-функциональной структуре - дает точное представление о составе продукции предприятия и поддерживаемых функциях, а также стратегическом распределении их внутри компании.
• Положения об организации подсистем основного производственного цикла и контуров управления предприятием, содержат более детализированное, чем в предыдущем документе описание выделенных функций относящихся к каждому из указанных направлений деятельности и их распределении по организационным звеньям.
• Положения о службах (подразделениях) - содержат полный перечень функций выполняемых этой службой (подразделением), а также сведения о распределении этих функций за звеньями (или персоналом), образующими службу (подразделение).
• Положения о функциональных обязанностях сотрудников - содержат перечни функциональных обязанностей сотрудников по реализации закрепленных за ними функций

Корпоративные регламенты - могут состоять из следующих групп документов:

• «Политики» (для функциональных и целевых подсистем управления)
• «Процедуры» (для бизнес-процессов)
• «Положение о подразделениях» (для структурных единиц)
• «Должностные инструкции» (для персонала).

Бизнес-модель - модель организации деятельности предприятия. Бизнес-модель, как и любая модель, является некоторым упрощенным представлением реального объекта, т.е. отражает некоторые аспекты знаний о бизнесе и имеет свойство давать правильные ответы на вопросы, признанные существенными для управления (см. Рисунок). Основными отображаемыми в моделях сторонами бизнес-систем являются:

• цели системы
• структурная организация системы
• функции системы и ее составных частей
• процессы, протекающие в системе
• распределение ресурсов по процессам
• распределение ответственности за процессы и ресурсы

Бизнес-инжиниринг - технологии управления, основанные на информационных моделях структур и процессов предприятия и внешней среды.

Orgware - класс программных продуктов для управления организацией деятельности (формализация целей и стратегических направлений развития, реструктуризацией компании, совершенствованием и реинжинирингом бизнес-процессов и т.п.). Продукты основаны на применении технологий бизнес-инжиниринга. В отличие от CASE-средств orgware - ориентирован на конечных пользователей - менеджеров компании, применяющих его, как повседневный инструмент управления, а не только на внешних специалистов, применяющих продукт в рамках проекта по внедрению ERP-систем управления ресурсами предприятия (подробнее см. статью «Orgware» - новый класс программ для управления организацией»)

_{к оглавлению>>}