Раздел 2. Организационное проектирование (структуры и функции бизнес-систем)
«Системный подход» — подход к исследованию и управлению объектом, который
рассматривает его как систему, в которой выделены элементы, внутренние и внешние
связи, влияющие на его функционирование, а цели каждого из элементов,
формируются исходя из общего предназначения системы. Ключевые понятия
«системного описания»:
- Система – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.
- Элемент – предел членения системы с точки зрения конкретной задачи.
- Иерархия – абстракция структуры системы с соподчиненными элементами,
предназначенная для изучения ее компонент и их влияния на систему в целом.
- Связь – абстракция отношения между элементами (предметами реального мира).
- Развитие - процесс модификации внутренней структуры системы (появление и
удаление объектов и связей между ними).
- Подсистема – часть системы, которая изучается и рассматривается
самостоятельно и сама обладает системными свойствами.
- Надситема - система более высокого уровня, частью которой является
рассматриваемая система. Сложность системы с большим количеством элементов проявляется в нелинейности,
значительном числе степеней свободы, наличии "памяти" и других свойствах,
приводящих к слабой предсказуемости поведения системы.
- Система закрытая – система, имеющая жесткие фиксированные границы. Ее
действия относительно независимы от внешней среды.
- Система открытая - система постоянно взаимодействующая с внешней средой в
каком-либо в каком-либо аспекте: информационном, энергетическом, вещественном и
т.д.
- Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана
реагировать; уровень вариантности каждого фактора.
- Адаптивность системы – это приспосабливаемость системы к изменениям внешних
условий с целью достижения какой-либо цели.
- Эргатичность – это свойство систем с трудно формализуемым взаимодействием
технологических и человеческих факторов.
- Целеполагающие системы - характеризуются некоторой системой ценностей, на
основании которой система сама формирует для себя последовательность целей,
уточняемых в зависимости от характера достижения предыдущих.
- Система управления – это множество связанных друг с другом устойчивых
контуров саморегулирования системы, являющейся объектом управления.
к оглавлению>>
Системно-функциональный подход к анализу деятельности и управлению предприятием
заключается в рассмотрении предприятия в качестве некоторой действующей системы,
которая состоит из элементов, управляется, производит и имеет цель своего
существования. Данный подход опирается на следующие основные понятия:
- Назначение и организационно-управленческие установки системы, такие как
миссия, цели, стратегии, политики и т.п.
- Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и
функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей
организации.
- Вертикальное разделение труда - отделение работы по организации действий от
самих действий, «субъектов» и «объектов» управления
- Функциональный потенциал - диапазон потенциальных возможностей предприятия в
различных функциональных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы,
организационный менеджмент и т.п.
- Эффективность организации - соотношение результатов деятельности и затраченных
на их достижение трудовых и материальных ресурсов.
Принципы менеджмента,
основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей.
Впервые их сформулировал А. Файоль: 1) разделение труда; 2) полномочия и
ответственность; 3) дисциплина; 4) единоначалие; 5) единство направления; 6)
подчиненность личных интересов общим; 7) вознаграждение персонала; 8)
централизация; 9) скалярная цепь; 10) порядок; 11) справедливость; 12)
стабильность рабочего места для персонала; 13) инициатива; 14) корпоративный
дух. Многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения,
которые произошли с тех пор, как А. Файоль впервые их сформулировал
Школы менеджмента,
система подходов, приемов и образцов (парадигм) управления организациями
(организационного управления). Их развитие характеризуется противопоставлением
двух диаметрально противоположных парадигм, основывающихся на делегировании
полномочий, как искусстве управления и контроллинге (бизнес-инжиниринге) как
научном организационном управлении. Сравнительно «короткий» путь по которому
ведет первая парадигма имеет предел эффективности, обусловленный управленческими
способностями индивида. Вторая парадигма, на первый взгляд, только в далекой
перспективе обещает руководству обеспечить максимально достижимую эффективность
управляющих решений. Примеры школ:
- Классическая школа организационного управления (1920-1950) концентрировала свои
усилия на выборе структурных и пространственно-временных параметров условий
труда (оргштатная структура, организации рабочего места, технологического
процесса и т.д.) при заданных ограничениях на возможности восстановления
трудовых ресурсов (человеческий, физико-биологический, психологический,
моральный и т.д.).
- Школа человеческих отношений (1930-1950), базирующегося на поведенческих
теориях, решала задачу выбора психологических условий труда, обеспечивающих
наиболее эффективное использование трудовых ресурсов при заданных ограничениях
на пространственно-временные параметры условий труда.
- Школа научного управления (с 1950) - использование системного подхода при
обобщении теоретических достижений конкурирующих школ на основе их
классификации, формализации и постановки задачи оптимального (в математическом
смысле) управления. Это стало возможным лишь с появлением эффективной
вычислительной техники и развитием информационных технологий.
Система менеджмента,
система разработки политики и целей и организации деятельности по достижению
этих целей. Может включать различные частные системы – компоненты менеджмента,
например такие, как система менеджмента качества, система менеджмента финансовой
деятельности или система менеджмента охраны окружающей среды (классификация
стандарта ИСО9000).
к оглавлению>>
Менеджмент ресурсов и менеджмент организации (см.
Рисунок и
Таблицу)
Два основных аспекта управления бизнес системой:
- Менеджмент организации – управление организацией деятельности, персоналом (как
субъектом деятельности) и предприятием в целом, как открытой
социально-экономической системой (подробнее см. Две стороны менеджмента)
- Менеджмент ресурсов – управление различными видами ресурсов (объектами и
средствами деятельности): материальными, финансовыми, информационными,
человеческими и предприятием в целом, как закрытой экономической системой
Компоненты менеджмента (7 нот менеджмента)
предложенное консалтинговой группой БИГ «функциональное» основание деление
менеджмента – деление по предметным (функциональным) областям. Выделение
функциональных областей (компонент) менеджмента может производиться относительно
следующих объектов управления (Таблица 1):
- используемых видов ресурсов,
- объектов внешней среды и
- внутренней организации деятельности компании
В настоящее время БИГ выделяет следующие функциональные области или компоненты
менеджмента:
- Стратегический менеджмент – система управления основными аспектами деятельности
на базе планирования и реализации долгосрочной концепции развития, определяющей
общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов и инвестиционных вложений,
конкурентные преимущества продукции компании на рынке.
- Организационное управление – система организации деятельности в компании,
реализуемая путем определения функциональных областей деятельности, процессов и
механизмов взаимодействия между ними, а также уровней управления.
- Управление персоналом – система управления сотрудниками внутри организации,
направленная на формирование кадрового потенциала и достижения необходимого
производственного поведения, путем привлечения, мотивации и организации работы
персонала.
- Логистика - комплекс средств, инструментов и мероприятий, обеспечивающих
планирование, контроль и обеспечение результативных и эффективных по затратам
потоков сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, а также соответствующей
информации из пункта происхождения до пункта потребления, их хранения в целях
удовлетворения требований клиента
- Финансы - комплекс средств, инструментов и мероприятий, обеспечивающих принятие
и реализацию финансовых решений. Инструменты финансового менеджмента:
бюджетирование, финансовый анализ, привлечение заемных средств, размещение
свободных средств, инвестиционное планирование, эмиссия, лизинг, факторинг,
страхование рисков и др.
- Экономика - комплекс средств, инструментов и мероприятий, обеспечивающих
планирование затрат материальных и трудовых ресурсов, анализ и регулирование
эффективности их использования. (Экономика – наука об эффективном использовании
ограниченных ресурсов)
- Маркетинг – комплекс средств, инструментов и мероприятий, обеспечивающих
максимальную ориентацию производственной, коммерческой и сбытовой деятельности
организации на удовлетворение запросов потребителей. Включает исследование
рынка, выявление неудовлетворенных и неизвестных запросов потребителей,
разработку концепции продукта, организацию продвижения и продаж, разработку
политики ценообразования и пр.
- Менеджмент качества - совокупность элементов организационной структуры, методик,
процессов и ресурсов, необходимых для создания, применения и поддержки общего
руководства качеством продукции организации. Требования системы качества
зафиксированы в серии международных стандартов ISO 9000 - "Стандарты по общему
руководству качеством и обеспечению качества".
Примечание 1: Возможен и более простой подход к выделению этих семи нот – на
основе внутрикорпоративного соглашения. Вот краткое изложение подхода
приведенного в книге «7 нот менеджмента»: «Существуют разные классификации
менеджмента, отражающие взгляды разных школ, и все они не совпадают друг с
другом. Более того, каждая из них на первый взгляд кажется неполной и потому
уязвимой для критики. Разделить менеджмент на составные части так, чтобы
компоненты оказались независимы и не пересекались друг с другом, невозможно.
Поэтому классические 7 нот менеджмента не истина в последней инстанции. Однако
такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места
и не вести бесконечные дискуссии о «эталонном» наборе этих функций. Таким
образом, произвольная классификация функций может устанавливаться внутренним
стандартом предприятия»
Примечание 2: Другая возможная систематизация
функций управления, связана не с
функциональным основанием деления, а с понятием управленческого цикла
(планирование, учет, контроль) и восходит к Андре Файолю
к оглавлению>>
Жизненный цикл организации, концептуальная модель, описывающая основные и наиболее типичные этапы развития
организационной системы от ее возникновения до распада. Существуют различные
подходы к описанию жизненного цикла организации (модели Грейнера, Адигеса и
др.), но наиболее часто встречаются следующие:
- Предпринимательская стадия (становления) – основной целью является разработка
собственной продукции и выживание на рынке. Основатели организации – это
предприниматели, направляющие всю свою деятельность на реализацию технических
аспектов производства и изучения рынка. Организация неформальна и небюрократична.
Рост объемов производства сопровождается кризисом руководства и потребностью в
профессиональном менеджменте.
- Стадия коллегиальности (роста) – во главе с сильными лидерами организация
начинает вырабатывать для себя четкие цели и направления развития. Особую
актуальность приобретает проблема стратегического менеджмента. Формируются
автономные подразделения и устанавливается иерархия власти, появляются первые
признаки разделения труда. Необходимо найти механизмы координации и контроля
работы подразделений без непосредственного участия высших руководителей.
- Стадия формализации (зрелости) – появляются и вводятся в оборот правила,
процедуры, технические руководства и системы контроля. Коммуникации становятся
более формальными, растет специализация, увеличивается штат специалистов и
вспомогательных работников. Актуальна разработка четкой и всеохватывающей
организационно-функциональной модели, постановка системы бюджетирования. По мере
дальнейшего роста организация становятся излишне бюрократизированной. Снижается
количество внедряемых новаций.
- Стадия совершенствования – преодоление бюрократического кризиса возможно
только путем повышения внутренней дисциплины сотрудников и внедрения командных
методов работы, формирования механизмов горизонтальной интеграции. Менеджеры
учатся работать внутри бюрократической системы, не усложняя, но наоборот
максимально упрощая ее. Повышается роль организационной культуры, мотивации и
управления персоналом. Процессное и проектное управление вытесняет жесткую
управленческую иерархию
Организационная структура, способ соединения различных частей организации в единую целостность. Наиболее
известными типами структур являются:
- Простые структуры обычно встречаются на начальной стадии
жизненного цикла
организации или в организациях с профессиональной, а не управленческой
ориентацией относительно независимых специалистов.
- Предпринимательская: доминирование одного или нескольких человек (группы в
центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или
потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая
технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности.
- Независимая: простая организационная форма для поддержки независимой
деятельности специалистов, со слабой координацией.
- Иерархические (бюрократические) типы структур: подобные структуры управления,
преобладающие на многих российских предприятиях, построены в соответствии с
принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А.
Файоль)
- Линейная организационная структура: основы линейных структур составляет так
называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса
по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования
и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы
каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих
целей и задач.
- Линейно - штабная организационная структура: такой вид организационной структуры
является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток,
связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная
структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не
обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими
подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении
отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
В остальном эта структура соответствует линейной.
- Дивизионная (дивизиональная) структура управления: появление таких структур
обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их
деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в
условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим, стали возникать
дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые
стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным
подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно -
исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом
типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным управлением.
- Органические типы структур: главным свойством управленческих структур
органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь
к изменяющимся условиям.
- Бригадная (кросс - функциональная) структура: основой
этой структуры управления является организация работ по рабочим группам
(бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.
Основными принципами такой организации управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности
по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое
распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,
экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы
со своими целевыми установками и интересами.
- Проектная структура управления: основным принципом построения проектной
структуры является концепция проекта, под которым понимается любое
целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового
изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность
предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из
которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются
трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом
включает определение его целей, формирование структуры, планирование и
организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта
структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в
новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
- Матричная (программно - целевая) структура управления: такая структура
представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю
функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь
руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы,
который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами
подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками
функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному
кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов, служб. Матричный тип структуры имеет
множество модификаций:
- Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Критерием деления является
процент выполнения персоналом организации работ по конкретным проектам от общего
времени работы. Соответственно для рассмотренных случаев эти значения составляют
25%, 60%, 95%.
к оглавлению>>
Бюрократия (от фр. bureaucratie < bureau бюро, канцелярия + гр. kratos власть,
господство)- букв. господство канцелярии – тип организации, для которой характерно
специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила
и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на
компетенции работника;
Функционал -сокращенное обозначения всей системы функций компании
Функции компании - регулярно воспроизводимые в компании виды работ в области производства продукции
и предоставления услуг, управления и обеспечения деятельности. Функции образуют
вертикальную иерархию, верхние уровни которой, могут быть обозначены, как
«функциональные области», а на нижнем «функции» могут рассматриваться, как
условное обозначение групп однонаправленных процессов или функций низшего
уровня.
- Основные функции образуют «жизненный цикл» продукции и услуг компании, создающих
потребительскую ценность для клиентов. Как правило, они описываются следующими
производственно-коммерческими цепочками: «первичное взаимодействие с клиентом и
определение его потребностей - реализация запроса (заявки, заказа, контракта и
т.п.) - анализ удовлетворения потребностей и сервисное обслуживание».
- Функции управления - определяют регламенты и параметры протекания основных (и
обеспечивающих) функций, а также контролируют их выполнение.
- Обеспечивающие функции - носят обслуживающий характер, создающий условия для
протекания основных и управленческих функций
Организационно-функциональная структура-структура распределения функциональной ответственности, полномочий и
взаимоотношений между элементами организационной структуры предприятия –
подразделениям и сотрудниками
Организационно-функциональная модель-модель описывающая состав организационных звеньев компании, функции,
поддерживаемые в компании (функционал) и распределение ответственности за их
выполнение. Модель отвечает на вопрос что (делается в компании) и кто (за это
отвечает).
Организационная диаграмма предприятия (органиграмма, структурная схема)
- визуальное графическое представление организационной или
организационно-функциональной структуры предприятия.
Реструктуризация - процесс управления изменениями организации, направленный на поддержания
оптимального соответствия организационно-функциональной структуры предприятия и
его текущей стратегической линии поведения. Реструктуризация осуществляется
через внесение серии взаимосвязанных изменений в бизнес-модель предприятия
Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный
на анализе данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию,
определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.
к оглавлению>>
Уровни управления компанией -
характеризуются уровнем принимаемых управленческих решений, которые делятся на
несколько категорий (Рис.):
- Стратегический решения связаны главным образом с внешними, а не с внутренними
проблемами компании – в особенности с выбором номенклатуры продукции и сегментов
рынка. Это проблема избрания сферы деятельности фирмы и поиска новых направлений
ее развития, а также целеполагания верхнего уровня.
- Организационные решения связаны с организацией бизнеса :структурированием
функций, полномочий и обязанностей подразделений и персонала, построением
производственных и информационных потоков и т.п.. а также. Особая часть этих
решений связана со структурированием ресурсов компании и направлены на
увеличение потенциала их использования.
- Оперативные решения - их основными сферами являются текущие операции по
максимизации прибыли – распределение ресурсов (построение бюджетов) по
функциональным областям и номенклатуре производимой продукции, составление
графиков операций и т. п. В качестве ключевых решений выступают вопросы
ценообразования, маркетинговая стратегия, уровни запасов и загрузки мощностей,
выделение средств на исследования и развитие.
- Исполнительный уровень – это область линейного управления, уровень обеспечения
реализации принятых решений и ситуационной координации при отклонениях
Функция управления - обособленные этапы управленческой деятельности. А. Файоль, которому приписывают
первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных
функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.
Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование,
организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство,
координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений и
т.п.. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список
управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных
списков
Процесс принятия решений -
последовательная реализация этапов: диагноз проблемы; формулировка ограничений и
критериев для принятия решения; выявление альтернатив; оценка альтернатив;
окончательный выбор.
Связующие процессы -
процессы принятия решений и коммуникации, которые связывают четыре
управленческие функции (планирования, организации, мотивации, контроля),
обеспечивая их взаимозависимость
к оглавлению>>
Управленческий цикл -
наблюдаемая полнота выполнения управленческих функций в какой либо
функциональной области. Некий компонент управления (функциональная область
менеджмента) может считаться поддержанным в компании, если он последовательно
проходит следующий список управленческих операций:
- Сбор информации
- Выработка решения
- Реализация
- Учет
- Контроль
- Анализ
- Регулирование
Выделение этих этапов (также как и функциональных областей) является достаточно
условным и может быть, как укрупнено, так и детализировано. Глубина и степень
детализации этих циклов очевидно зависит от рассмотренных выше уровней
управления.
Естественно, что наиболее полный управленческий цикл реализуется в процессах
стратегического уровня. Вот, например, наиболее часто встречающиеся варианты
детализации:
- Сбор информации
- Определение состава собираемой информации
- Определение форм отчетности
- Выработка решения
- Анализ альтернатив
- Подготовка вариантов решения
- Принятие решения
- Выработка критериев оценки
- Реализация
- Планирование
- Организация
- Мотивация
- Координация
- Контроль исполнения
- Учет результатов
- Сравнение по принятым критериям
- Анализ
- Анализ дополнительной информации
- Диагностика возможных причин отклонений
- Регулирование
- Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3)
- Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)
Соответственно и требования к информации и тщательности подготовки решений здесь
предъявляются особые. На другом полюсе располагается «линейное управление»
к оглавлению>>
Циклы ресурсного и организационного менеджмента
В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование
и контроль результатов:
- Выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки
качества решения
- Сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды
- Просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях
параметров)
- Выбор оптимального варианта – принятие решения (ресурсного плана)
- Учет результатов (и отчетность)
- Сравнение с принятым критерием оценки (контроль результатов)
- Анализ причин отклонений и регулирование (возврат к a, b или c)
В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное
моделирование и процедурный контроль:
- Определение состава задач (обособленных функций, операций)
- Выбор исполнителей (распределение зон и степени ответственности)
- Проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения)
- Согласование и утверждение регламента исполнения (= процесса, плана
мероприятий)
- Отчетность об исполнении
- Контроль исполнения (процедурный контроль)
- Анализ причин отклонений и регулирование (возврат к a, b или c)
PDCA - цикл организационного управления или Цикл Шухардта –Деминга (Рис.):
Планирование (проектирование) – Реализация (работа) - Контроль (Анализ) –
Корректировка (регулировка). В этом цикле, важно то, что действия надо оценивать
и принимать меры по отношению к тому, что спланировано, а не по отношению к
тому, что сделано или получилось! Планируется и контролируется результат и
процедура процесса, т.е. решения принимаются на основе изучения и анализа
процесса
Линейный уровень управления
- уровень оперативного контроля и координации. Здесь нет полного управленческого
цикла и решения ситуативны или определены решениями более высокого уровня. Как
хорошо бы ни была спланирована деятельность, неизбежно проявляется вариантность
процедур в зависимости от сложившихся условий и возмущений - внешних и
внутренних, что требует «оперативного вмешательства» в процесс (термин Э.
Деминга). Если число отклонений от предусмотренного процедурой (планом) велико -
процессы не стабилизированы (т.е. статистически не управляемы) должна
осуществляться перестройка организации процессов (корректирующие действия) и/или
общего распределения задач, т.е. организационно-функциональной структуры
Управляемость (уровень)-степень выполнения (реализуемости) принятых решений
к оглавлению>>
Процесс контроля - последовательность действий по обеспечению достижения организацией своих целей,
состоящая из трех этапов: выработка стандартов и критериев оценки; сопоставление
реальных результатов со стандартами; принятие необходимых корректирующих
действий. Виды контроля:
- Рыночные показатели (Контролируются внешние цели компании - ROI, цена акций,
доля рынка и т.п.)
- Функциональные показатели (Контролируются цели оргзвеньев - производительность и
другие интегральные количественные критерии выполнения функций подразделений)
- Бюрократические критерии (Контролируются не цели, а выполнение регламентов)
- Клановый контроль (Контролируется уровень социализации и выполнения
корпоративных ценностей и норм)
Социализация -
процесс включения человека в организационное окружение, который в равной мере
зависит как от характеристик этого окружения, так и от характеристик самого
человека.
Соотношений технологического и поведенческого аспектов управления организацией
- Организация как технологическая система, обеспечивающая производство продукта
или услуги и продвижение его на рынок. Любая деятельность при этом трактуется
как технологический процесс», а ее компьютеризация производится с целью снижения
трансформационных издержек. От того, насколько отлажен этот аспект системы,
зависит достижение стратегических целей организации.
- Организация, как психосоциальная система, которая пронизана сложной системой
отношений (От того, каковы взаимоотношения людей, которые в ней работают,
зависит степень личной удовлетворенности работников - от уровня высшего
руководства до исполнителей).
Эти два аспекта неразрывно связаны:
- Самые лучшие взаимоотношения могут быть испорчены тем, что не отлажена
структура управления.
- Самая лучшая управленческая технология терпит фиаско, если взаимоотношения
между сотрудниками напряжены и остро или скрыто конфликтны
Приверженность организации -
отношение работника к организации, когда он: разделяет и делает своими
собственными цели организации и ее ценности; стремится оставаться в организации,
и сохраняет данное стремление даже тогда, когда это может быть для него
невыгодно; готов не только стараться для организации, но и, если надо, принести
в жертву организационным интересам свои личные.
к оглавлению>>
Нормы групповые -
эталоны приемлемого и неприемлемого поведения в группе.
Нормативная структура -
включает в себя ценности, нормы и ролевые ожидания
Роли -
определяют вклад в общую деятельность в зависимости от занимаемой позиции, а
также взаимное ожидание участников, взаимный контроль за их поведением
Формальная социальная структура -
это такая структура, в которой социальные позиции и взаимосвязи между ними четко
специализированы и определены независимо от личностных характеристик членов
организации, занимающих эти позиции. Она относится к шаблонным, или
регулируемым, аспектам взаимоотношений между участниками организации.
Взаимосвязи между позициями формальной структуры основаны на жестких правилах,
регламентах, положениях и закреплены в официальных документах. Формальные
системы описываются точными методами бизнес-инжиниринга
Поведенческая неформальная структура -
система отношений между людьми, находящаяся в рамках нормативной структуры, но в
то же время отклоняющаяся от нормативной структуры в известных пределах,
обусловленных личностными чувствами, предпочтениями, симпатиями и интересами.
Неформальные системы описываются теорией человеческих отношений. В то же время,
неформальная структура организации (социограмма), состоящая из совокупности
позиций и взаимосвязей, формируемых на основе личностных характеристик и
основанных на отношениях престижа и доверия, допускает отражение в моделях
бизнес-инжиниринга
Ясность роли -
предполагает, что человеку, данную роль исполняющему, известно и понятно не
только ее содержание, т.е. содержание его работы, и способы ее осуществления, но
и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в
совокупности работ, выполняемых коллективом
Статус формальный -
позиция нахождения роли работника в иерархическом построении организации.
Свидетельствует о том, какими властными правами обладает исполнитель данной
роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на
деятельность организации
Стиль руководства в контексте управления -
привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до
которой управляющий делегирует свои полномочия; типы власти, используемые им, и
его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи – отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера
к оглавлению>>
Общее руководство -
организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в
целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе,
обеспечивающей ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Общего
руководства – возможность и способность действовать таким образом, чтобы
оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов
Регламент:
- совокупность принципов, сформулированных на предприятии и регулирующих
деятельность данного предприятия;
- совокупность внутренних нормативных документов, создаваемых на предприятии и
закрепляющих эти принципы
Политика -
общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение
целей, но оставляет свободу действий
Правила -
указания, что следует делать в конкретной ситуации
Задача -
определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена
заранее установленным способом, в заранее ограниченные сроки
Политика (формат документа)
- Сфера действия политики.
- Основное обязательство/цель нашей компании в предметной (функциональной)
области.
- Прочие обязательства.
- Принципы, позволяющие реализовать обязательства.
- Ссылка на руководство(а), где более подробно раскрываются правила деятельности
в предметной области политики.
Основные организационно-распорядительные документы:
- Положение об организационно-функциональной структуре - дает точное представление
о составе продукции предприятия и поддерживаемых функциях, а также
стратегическом распределении их внутри компании.
- Положения об организации подсистем основного производственного цикла и контуров
управления предприятием, содержат более детализированное, чем в предыдущем
документе описание выделенных функций относящихся к каждому из указанных
направлений деятельности и их распределении по организационным звеньям.
- Положения о службах (подразделениях) - содержат полный перечень функций
выполняемых этой службой (подразделением), а также сведения о распределении этих
функций за звеньями (или персоналом), образующими службу (подразделение).
- Положения о функциональных обязанностях сотрудников - содержат перечни
функциональных обязанностей сотрудников по реализации закрепленных за ними
функций
Корпоративные регламенты -
могут состоять из следующих групп документов:
- «Политики» (для функциональных и целевых подсистем управления)
- «Процедуры» (для бизнес-процессов)
- «Положение о подразделениях» (для структурных единиц)
- «Должностные инструкции» (для персонала).
Бизнес-модель - модель организации деятельности предприятия. Бизнес-модель, как и любая модель,
является некоторым упрощенным представлением реального объекта, т.е. отражает
некоторые аспекты знаний о бизнесе и имеет свойство давать правильные ответы на
вопросы, признанные существенными для управления (см.
Рисунок). Основными
отображаемыми в моделях сторонами бизнес-систем являются:
- цели системы
- структурная организация системы
- функции системы и ее составных частей
- процессы, протекающие в системе
- распределение ресурсов по процессам
- распределение ответственности за процессы и ресурсы
Бизнес-инжиниринг -
технологии управления, основанные на информационных моделях структур и процессов
предприятия и внешней среды.
Orgware -
класс программных продуктов для управления организацией деятельности
(формализация целей и стратегических направлений развития, реструктуризацией
компании, совершенствованием и реинжинирингом бизнес-процессов и т.п.). Продукты
основаны на применении технологий бизнес-инжиниринга. В отличие от CASE-средств
orgware - ориентирован на конечных пользователей - менеджеров компании,
применяющих его, как повседневный инструмент управления, а не только на внешних
специалистов, применяющих продукт в рамках проекта по внедрению ERP-систем
управления ресурсами предприятия (подробнее см. статью
«Orgware» - новый класс
программ для управления организацией»)
к оглавлению>>
|