Что такое миссия компании

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

• "Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л.Гительман «Преобразующий менеджмент»).
• «Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И.Мазур, А.Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).
• «В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (О.Виханский, А.Наумов «Менеджмент»).
• «Миссия = предвиденье + кредо». (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Генеральная цель, смысл существования, предназначение, роль, философия, предвиденье, кредо …- можно продолжить список понятий, с которыми связывают Миссию компании. Однако это вряд ли приблизит нас к пониманию роли Миссии в качестве основополагающего регламента управления компанией в целом и персонала в частности. И, конечно, это не даст представления о методике разработки Миссии и формате ее описания.

Миссия и управление компанией

Возросший интерес к Миссии у российских компаний связан не только с модой на внешние атрибуты продвинутого бизнеса и появлением образованных менеджеров.

Во - первых, существует целый ряд объективных причин, порождающих потребность в Миссии для компании, пришедших на рынок всерьез и надолго:

• Миссия как глобальная цель компании, превращает ее в СИСТЕМУ. Более того, в открытую социально-экономическую систему - основу современных рыночных отношений.
• Миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и / или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).
• Миссия (предназначение) - это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование капитала под разделяемую, «фамильную» систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основателя.

Во-вторых, развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к пониманию ресурсообразующей роли миссии:

• Рентабельность продукции и услуг определяется не только прямой экономией ресурсов. Миссия значительно снижает риски « упущенной выгоды» и себестоимость продукции за счет уменьшения трансакционных издержек путем повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой.
• Наиболее продвинутые компании, исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях. Именно Миссия дает необходимое для этого стратегическое виденье перспектив.

В - третьих, переход к насыщенному рынку, породив новые технологии сбыта на рынке, где господствует Покупатель, придал Миссии дополнительные грани:

• На смену эпохи массового производства пришла эпоха рачительного, щадящего производства (Lean Production). Перед производителем встала задача максимально персонализировать товары, обеспечив их индивидуальность (эксклюзивность), при сохранении низкой стоимости серийного производства. Обеспечивается это, как правило, за счет узкой специализации и, как следствие, широкой кооперации компаний на этапах разработки, производства, сбыта и сопровождения продуктов и услуг. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее местом в общей инфраструктуре рынка. При этом Миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Миссия и управление персоналом

Совершенно особую роль играет миссия в организации управления персоналом компании:

• Компании не могут эффективно развиваться, используя исключительно "менеджмент здравого смысла". Переход к профессиональному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки Миссии. Она находится на вершине пирамиды организационного программирования (рис. 1). Именно благодаря Миссии через построение дерева целей и стратегий, компания может определиться со своим функционалом (составом постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций управления и обеспечения). Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - Положение об Организационной структуре компании в целом и пакет Положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация ответственности до отдельных исполнителей позволяет сформировать Положение о функциональных обязанностях сотрудников (рис.2). На основе этих документов разрабатываются регламенты управления персоналом -, Должностная инструкция и Описание должности (рис. 3). Указанные регламенты в свою очередь позволяют системно подойти к реализации стратегии управления персоналом (рис. 5) как через "менеджмент ресурсов" (формирование необходимого кадрового потенциала), так и через "менеджмент организации" (регламентация деятельности и мотивация) задавая формальные регламенты "правильного" ("идеального") поведения, реализующего стратегии компании (рис. 4).
• Развитые компании убедились в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаще выбирают стратегию дифференциации, которая требует как быстрой перестройки самой деятельности, так и творческого, «инновационного» поведения ее сотрудников. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет потребность в Миссии, как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность и преемственность компании при постоянных изменениях, которые становятся «образом жизни». Кроме того, через ценности, идеалы и принципы отношений обеспечивается основа «мягкого» управления персоналом. Методы социального контроля, обеспечивающие достижения «идеального» производственного поведения, дополняют при этом формальные требования Должностных инструкций и других распорядительных документов (рис. 4).
• Миссия, кроме того, позволяет преодолеть кризис апатии состоявшихся (успешных) компаний удовлетворивших свои первичные («гигиенические» по Герцфельду) потребности: первичный капитал собственников, приличный уровень зарплаты и компенсационный пакет для сотрудников и т.п. Она вносит стратегический смысл (предназначение) в деятельность таких компаний, порождает амбициозные стремления к совершенству и становится, таким образом, платформой мотивации дальнейшего развития.
• Высокая динамика современного насыщенного рынка и обострение конкурентной борьбы в значительной степени снижают противоречия между трудом и капиталом. Перед лицом постоянной внешней угрозы самому факту существования компании (альтернатива «быстрые» или «мертвые») у нее не остается ресурсов на внутреннюю борьбу собственников, менеджеров и персонала. Теперь эта роскошь не по карману ни одной из сторон. Это порождает новые производственные отношения, основанные на современной концепции консенсуса (а не диктатуры большинства). На смену чисто «административному менеджменту» приходит управление через лидерство руководства и вовлеченность персонала. Восстанавливается достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных (командных) отношениях. В таких условиях компании совершенно необходима Миссия как отражение амбиций лидера, разделяемых вовлеченным персоналом. По сути, Миссия становится флагом такой команды, инструментом самоидентификации и предметом особой гордости.

Не удивительно поэтому, что Миссия рассматривается в качестве базового регламента как сторонниками «жестких» (структуры, процессы, регламенты,), так и «мягких» схем управления (идеология, культура, духовность). Более того, Миссия - это платформа консолидации этих подходов.

Миссия как атрибут открытой системы

Современное управление компанией строится на признании принципиально новой основы отношений компании и рынка - взаимной открытости этих систем.

При системном подходе к управлению взаимодействие компании с внешней средой осуществляется как взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение компании. Составные части такой большой системы (компания + рынок) взаимозависимы.

Свойства компании (ее предназначение) нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Компания не может выработать свою Миссию подобно пауку, который создает паутину «из самого себя».

Это означает, что для определения Миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

• идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания,
• определить свойства (потребности) рынка,
• определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Другими словами, Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Компания и ее микро и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга систем.

Рынок одновременно представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а, с другой стороны, открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам, персоналу.

Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис. 6.

Следует иметь в виду, что носителем Миссии может быть только субъектно - ориентированная открытая система, у которой существуют собственные цели в надсистеме. Кроме того, такая система должна обладать достаточным потенциалом, чтобы обеспечить достижение своих интересов на паритетной основе в качестве равноправного участника надситемы. В бизнесе компания выступает в качестве открытой системы по отношению к рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели за счет удовлетворения потребностей рынка.

Таким образом, Миссия - это отражение взаимодействия компании и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей.

Разработка (конструирование) миссии

Миссия представляет собой один из самых спорных регламентов не только по сути и назначению, но и по способу разработки и форме представления.

Какие только методы разработки Миссии не используются: вплоть до откровенно «шаманской» работы с сознанием, предсознанием, подсознанием или стратегических уединений с применением техник нейро-лингвистического программирования.

Предлагаем системный подход к проблеме ее выработки с позиции бизнес-инжиниринга, технологии управления построенной на принципах бизнес-моделирования. Такой технологический подход позволяет сделать этот процесс рациональным (осознанным) и воспроизводимым. Это профессиональный подход, т.к. профессиональный менеджмент по сути своей это «сумма технологий»!

Конструирование Миссии компании, как и все в инженерном проектировании, начитается с системы координат (см. рис. 7).

- Ось «НАДО» - отражает потребности рынка,

- Ось «МОГУ» - определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык),

- Ось «ХОЧУ» - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка Миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.

Вообще говоря, с учетом влияния на Миссию всей иерархии надсистем (государственное макроокружение, континентальные сообщества, мировые рынки и т.д.) система координат будет в общем случае N-мерной. Например, четвертая ось - «МОЖНО» будет отражать политические, экономические, технологические и социальные ограничения макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, будет незначительным и до поры им можно пренебречь, сосредоточившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения.

Само конструирование Миссии производится поэтапно:

Первый этап - описание (фиксация) особого виденья компании относительно:

а). Компании (самоидентификация) - как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии).

б). Рынка (микроокружение) - покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения) партнеры (возможности интеграции).

в). Внешней среды (макроокружение) - политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе, покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам и/или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров заменителей).

Итогом этого этапа будет:

• разработка корпоративных ценностей и ожиданий компании как компромисса интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, характеризующих эффективность бизнеса (см. рис. 8). Кроме того, формируются корпоративные принципы как система правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании,
• первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании,
• определение ограничений и возможностей внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании.
• Все рассматриваемые на этом этапе вопросы обсуждаются в следующей «исторической» перспективе:
• текущего состояния дел (как есть),
• прогнозов ближайшего развития (как будет, если правильно осмыслим деятельность)
• перспективных возможностей развития ситуации (как в принципе могло бы быть, если отойти от устоявшихся стереотипов мышления и парадигмы «история это прошлое, опрокинутое в будущее»).

Второй этап - разработка делового кредо компании:

а) Уточнение социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды (партнеров, конкурентов, государственных и общественных организаций). Трафарет разработки делового кредо представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней среды (можно) см. рис. 9.

б) Формирование базового рынка (класс покупателей, регион),

в) Формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного.

На этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения (для удовлетворения чего, что, кому, вместе с кем, где, когда предоставляем). Алгоритм разработки от первичного понимания потребности рынка, через последовательность уточнений, до формирования видов корпоративной деятельности приведен на рис. 10.

Третий этап - описание делового кредо в виде 8-ми меморандумов о целях, принципах и идеалах взаимодействия со всеми участниками внешней среды (в первую очередь с Покупателем) и внутренними группами субъектов компании (см. рис. 11):

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,
• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,
• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),
• что получит собственник и акционеры от бизнеса,
• что получат от бизнеса и компании менеджеры,
• что получит от компании персонал,
• что ждет от нас общество,
• как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Четвертый этап - объявление Миссия средствами внешнего и внутреннего PR (разрабатывается имидж компании на базе делового кредо).

Полнота формата описания и детальность проработки Миссии - бесспорный признак зрелости компании, качества организации бизнеса и, в том числе, управления персоналом.

В конечном счете, профессионально разработанная Миссия это определяющий фактор конкурентоспособности - умения компании лучше других находить свой вектор развития, основанный на компромиссе интересов всех «заинтересованных сторон», как внутри нее, так и во внешнем окружении.

А кому не хочется развиваться?

Семен ГОРЕЛИК
президент консультационно-методического центра «Бизнес-инжиниринг» (Санкт-Петербург),
вице-президент Ассоциации Консультантов Управления Организационным Развитием (АКУОР),

E-mail: gorelik@peterlink.ru, www.big.spb.ru