От учета кадров к управлению человеческими ресурсами

Классические продукты, выросшие еще из «АСУ-Зарплата и Кадры» соответственно и автоматизируют работы отдела кадров, ОТИЗ и бухгалтерии в традиционном понимании: а именно формальный учет данных о персонале (ФИО, пол, возраст, должность и т.п.), а также расчет показателей, характеризующих и оценивающих его деятельность (заработной платы, рабочего времени и т.п.).

Фактически они представляют собой информационно-справочные системы, основная цель которых состоит в выполнении одной управленческой задачи - учета персональных сведений о работниках.

Новые возможности Информационных технологий позволяют резко расширить число решаемых задач, причем «соединение HR и IT-технология «является супермощным началом нового времени и способно дать революционный эффект» (П. Друкер).

Возможные направления развития IT-поддержки современных задач в области HRM и организационного развития вытекают из общей модели управления персоналом компании.

Для реализации стратегических целей и стратегической линии поведения (условно обозначенных как «миссия») персонал организации должен придерживаться требуемого («идеального») производственного поведения, т.е. результативно выполнять предписанные ему функции.

Если этого не происходит и «реальное» производственное поведение недопустимо расходится с «идеальным», то существует два возможных пути компенсации этого расхождения: переформировать кадровый потенциал предприятия или попробовать лучше регулировать деятельность, чтобы сделать труд этих «кадров» более продуктивным!

То есть функционал компании в области HRM может быть представлен следующим «деревом задач»

(Данное дерево можно детализировать и дальше – например, развитие персонала, включает в себя: профессиональное обучение, профессиональный рост, Планирование карьеры, Формирование резерва…)

Эти задачи управления собственно и нуждаются в информационной поддержке. Причем не только в части учета (например, дополнительных атрибутов в личной карточке сотрудника), но по полному управленческому циклу: «планирование – учет – контроль – анализ – регулирование». То есть, функции разворачиваются в процессы подлежащие автоматизации с помощью новых программных модулей информационной системы.

Таким образом, постановка современного менеджмента в сфере управления персоналом означает формализацию и компьютеризацию основных функций управления персоналом – подбора, оценки, развития и стимулирования. Управление персоналом должно осуществляться в строгой взаимозависимости всех кадровых функций. Например, процедура аттестации должна не только поддерживать функцию оценки, но и содействовать мотивации и развитию персонала. В свою очередь обучение персонала должно быть построено таким образом, чтобы развитие персонала основывалось на результатах оценки обучаемых, мотивировало их, и способствовало оптимальному подбору (расстановке) персонала подразделений.

Однако, прежде чем осваивать и автоматизировать новые методы управления или начинать «менять» сотрудников формируя нужный кадровый потенциал надо задать себе достаточно простой вопрос: «А знают ли сотрудники точно, что от них хотят?», чтобы они отвечали ожиданиям организации.

В более общей постановке указанный выше вопрос звучит сильнее: «А насколько у Вас в компании хорошо прописана деятельность?». Вопросы тем более актуальны, потому что многие западные техники кадрового менеджмента, которые консультанты по персоналу безуспешно пытаются перенести на российскую почву, подразумевают положительный ответ. Причем, в современных компаниях, четко зафиксированы не только функциональные обязанности сотрудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой). Но о культуре потом, остановимся пока только на упомянутом выше «производственном поведении».

ИСО 9000, единственный пока общепризнанный стандарт эффективного управления предприятием, дает два варианта описания деятельности компании: модель «ответственности менеджмента» (кто и что делает в компании?) и модель «бизнес-процессов» (как происходит взаимодействие?). Опять же оставим пока в покое современный взгляд на компанию как на систему процессов – даже первая задача (кто и что), не решена до конца практически ни на одном российском предприятии.

Правильный подход, который лег в основу регулярного менеджмента, требует в качестве первого шага по его постановке построения «организационно-функциональной модели» компании. При моделировании сначала описываются «стратегии, цели и функции» компании, а затем последние распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников! Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационного программирования»

Сделать его могут помочь программные продукты в области бизнес-моделирования, которые ориентированы, в первую очередь, на решение этой задачи. Например, такое средство организационного и процессного моделирования, как ОргМастер^â, которое длительное время использовалось в качестве конструктора бизнес-моделей петербургской линии программно-методического комплекса БИГ-Мастер, а сейчас поставляется отдельно, как самостоятельная система бизнес-моделирования структур и процессов предприятия - продукт класса orgware (организационный продукт – англ.).

Orgware - это средства поддержки «организационного управления» предприятием, чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, предназначенных для управления материальными и финансовыми ресурсами. ОргМастер предназначен для управления организацией деятельности предприятия (формализация целей и стратегических направлений развития, организационное проектирование и реструктуризация управления, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов, ведение ролевых структур – процессных и проектных команд и т.п.).

Интеграция ОргМастера с традиционными системами в области управления персоналом позволяет последним использовать следующую информацию из создаваемых ОргМастером организационных и процессных моделей:

Следует также отметить, что наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу – предприятие перестает быть «заложником конкретных сотрудников», созданные регламенты позволят достаточно просто подключать к деятельности компании новых людей!.

Но для этого организация в ходе оргпроектирования и ролевого процессного моделирования должна решить еще одну задачу - определить «каким должен быть этот человек?» Каковы должны быть его профессиональные и личностные характеристики. Иными словами, иметь список требований к качествам, которые понадобятся человеку для успешного выполнения его профессиональных обязанностей. Т.е. Должностная инструкция в совокупности с требованиями составляет еще один документ, который называется «Описание должности». На руки сотруднику, вступающему в должность, дается только должностная инструкция. «Описание должности», включая требования, должна находиться в службе кадров и использоваться, в первую очередь, при подборе персонала.

Таким образом, интеграция orgware и традиционных систем кадрового менеджмента создает достаточно полную картину этой исключительно важной функциональной области, существенно повышая возможности управления организацией!

Большинство российских компаний находится в стадии перехода от менеджмента, основанного на активности немногих «героев», к регулярному менеджменту. Грамотная организация деятельности персонала – решающее условие успеха этого перехода. Понятие «регулярный менеджмент» можно кратко обозначить как управление на основе формализованного упорядочивания действий сотрудников в соответствии с целями, стратегиями и функциями организации. Тем самым создается организационный порядок: когда каждый сотрудник знает что, сколько, когда и каким образом он делает. Организационный порядок означает постепенную замену внешнего контроля самоконтролем, оценку хода выполнения работы – оценкой результатов труда, размытой коллективной ответственности – ответственностью за собственные поступки. Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных, возникающих часто из-за разночтения функциональных обязанностей. А вернее разного понимания, так как «чтение» предполагает документированность, которая, как правило, отсутствует.

Долгое время в центре публикаций по вопросам регулярного менеджмента находилось понятие «организационно-функциональная структура». Как известно, при построении организационно-функциональной структуры точно специфицируются функции, поддерживаемые в компании, фиксируются исполнительные звенья-подразделения, и устанавливается, причем на формальном уровне - "жестко", соответствие между функциями и исполнительными звеньями. В целом для характеристики такой структуры удачным представляется термин «Hard Structure» - твердая структура, скелет компании.

В противовес этому, организационная культура может быть охарактеризована как «Soft Structure» - мягкая структура. Иногда специалисты называют ее «душой компании».

Организационная культура определяется разделяемыми внутри компании ценностями, ожиданиями, нормами поведения, «правилами игры», поведенческими ритуалами и существующим психологическим климатом. Формирование и изменения организационной культуры компании направлены на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий на достижение постановленных целей, обеспечивают мотивацию сотрудников без каких - либо денежных выплат , создавая благоприятный климат для работы .

Этот фактор, является настолько существенным для эффективности деятельности любого предприятия, что должен быть принят во внимание в любой из концепций организационного проектирования. Так же, как созревание личности, немыслимо без перехода к абстрактному мышлению, развитие бизнеса рано или поздно потребует правильного понимания роли и умения применять в интересах дела таких достаточно сложных инструментов, как «организационная культура» и «мягкие» методы управления организационным поведением, описываемые теорией человеческих отношений.

Нельзя решить проблему работающей организации с помощью одного – единственного средства: будь-то создание жесткой конструкции или смазка шарниров – надо и то, и то – иначе ходить не будет… Вопрос только с чего начинать. Начинать при организационных проблемах сразу работать с консультантом-психологом, конфликтологом и т.п. целесообразно только в случае «организационных патологий» (А. Пригожин). Лечить надо сначала не сотрудников, а организацию в целом, причем последовательно по уровням модели, не внедряя более низкие уровни социального контроля, пока не внедрены предыдущие. Надо иметь ввиду, что четко прописанные «организационные регламенты» деятельности сотрудников снимают такой мощный стрессобразующий фактор, как неопределенность!

Т.е. последовательность может выглядеть так: бизнес-моделирование, регулярный менеджмент, внешние атрибуты организационной культуры, налаживание каналов коммуникации – и, только, для оставшихся (не более 10%) не адаптирующихся сотрудников надо решать вопрос на уровне личностных проблем («лечить»), либо с ними надо расставаться,

Современное управление строится на новой концепции подхода к работнику. Если традиционно идеальным работником считался «Квалифицированный работник – Исполнитель», то современный бизнес требует «Работника – Инициатора, обладающего знаниями». Соответственно, изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие бизнеса за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, сейчас надо обеспечить еще и профессионально-личностное признание сотрудника.

По-новому трактуется и целевая функция кадрового менеджмента. Классическую схему кадровой логистики – «доставку нужных людей на нужных местах в нужное время» – сменяет новая целевая функция: организация эффективного взаимодействия человека и организации. Для обеспечения этого взаимодействия, а также для поддержки прогрессивных изменений в компании необходим отдельный блок мероприятий:

Такой подход к управлению персоналом может быть реализован при внедрении интегрированных технологий управления персоналом , соединяющих в себе «жесткость» – бизнес-инжиниринга и программных средств поддержки кадровых процессов и «мягкость» психологических методов.

Компания АиТСофт – единственная компания, имеющая стаж работы на рынке более 10 лет и полностью специализирующаяся на решения проблем автоматизации процессов управления персоналом.

Компания имеет полностью законченный технологический цикл от консалтинга, проектирования, разработки, заканчивая сопровождением поставленных решений на реальных данных в вычислительной среде Заказчика.

Решения АиТ в области управления персоналом выбрали тысячи предприятий по всей стране. Решение хорошо масштабируется – годится и для малых и для больших компаний и Холдингов, что позволяет например, иметь единое информационное пространство и корпоративные стандарты в этой функциональной области.

Мощный производственный потенциал в области разработки программ, позволяет компании кастомизировть решения для крупных Заказчиком (т.е. учитывать их особенности в области учета персонала, ведения штатного расписания, расчета заработной платы и т.п.)

ПП АиТ интегрируется с большинством зарубежных и отечественных финансово-экономических систем, в т.ч. ERP- решений (например - Platinum SQL, Алеф.Бухгалтерия, SyteLine, ТБ-Корпорация, Fine Business, ICL MAX, Maconomy, Бэст-ПРО, Парус 8.Х и др. Вернее, многие из зарубежных производителей выбрали ее в качестве блока кадрового учета и расчета заработной платы, как наиболее полно учитывающей российские особенности в этой области.

Наличие большого опыта, сильных и амбициозных сотрудников позволяет строить амбициозные планы по развитию решений. Это развитие предполагается осуществлять в следующих направлениях:

1. Обеспечение полной информационной поддержки процессов «управления человеческими ресурсами», что предполагает развитие следующих новых функциональных модулей:

• АиТ:\ Кандидаты – Учет и отслеживание вакансий, Подбор кандидатов, Учет объявлений в СМИ
• АиТ:\ Мотивация – учет социального пакета и льгот работников, поощрений, взысканий, приказы
• АиТ:\ Аттестация – планирование мероприятий, проведение, принятие решений, хранение истории
• АиТ:\ Квалификация- планирование обучения, учет и хранение истории
• АиТ:\ Карьерный рост – планирование и отслеживание карьеры…

2. Интеграция с системой бизнес-моделирования ОргМастер (производитель – Ассоциация Бизнес Сервис, Санкт-Петербург), что позволит перейти к компьютеризации таких задач, как:

• Организационное проектирование и формирование организационно-функциональной структуры. (Здесь ОргМастер удачно дополнит еще один новый модуль АиТ:\Управление персоналом – по планированию и ведению штатного расписания - АиТ:\Штаты)

• Процессное моделирование – упорядочивание и совершенствование процессов компании и формирование «Регламентов исполнения процессов» (документированных процедур).

• Организационное программирование – точная спецификация функциональных обязанностей подразделений и сотрудников, требований к их квалификации, распределение прав и полномочий с формированием соответствующей кадровой документации (Положений о подразделениях, Должностных инструкций и описаний должностей)

3. Расширение сферы консалтинговых услуг. Это предполагает, что традиционный для компании консалтинг в области внедрения программно-методологических решений по управлению персоналом может быть дополнен следующими видами услуг и тренингами:

В этих областях также предполагается тесное сотрудничество при реализации HR-проектов с Ассоциацией Бизнес Сервис и специалистами по HRM из Межрегиональной группы консультантов.