Организационное программирование деятельности персонала.

Говоря о «программировании» мы принципиально открещиваемся от манипуляции или зомбирования, и говорим о подходе, сочетающем в себе как логику и упорядоченность регулярного менеджмента (бизнес-инжиниринга), так и учет социально-психологических закономерностей деятельности персонала.

Практика управления персоналом в российских компаниях переживает болезнь роста. Наиболее часто встречаются следующие симптомы:

Управление персоналом долгое время оставалось на периферии внимания отечественных менеджеров. Симптоматично, что и название совместного проекта группы БИГ и журнала «Эксперт» – «Семь нот менеджмента» – не включало в себя персонал. Используя музыкальную терминологию, мы предлагаем обозначить роль персонала как нотного ключа, который задает высоту всему звукоряду: можно настроить персонал на высоту скрипичного ключа, а можно – понизить до уровня басового. Мы постараемся ответить на некоторые основные вопросы, связанные с такой «настройкой».

Можно ли управлять человеком так же целенаправленно и планомерно, как и другими ресурсами компании?

На первый взгляд, постановка такого вопроса может показаться абсурдной – управляли же работниками во все времена и понятно, что управлять ими нужно не так, как, например, финансами. Но ситуация в современном бизнесе такова, что все труднее и труднее обеспечивать постоянно возрастающую стоимость рабочей силы и добиваться не просто выполнения производственных обязанностей, но и стимулировать так называемую «сверхнормативную активность» персонала, дающей значимую прибавку в результативности. Не случайно на последнем двадцатом Конгрессе Европейской Ассоциации по управлению персоналом (Женева, июнь 2001) было сделано заключение о том, что управление человеческими ресурсами войдет в состав тех стратегически важных составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе.

Принципиальное отличие персонала от других ресурсов бизнеса заключается в том, что человек, обладая сознанием и соединяя в себе духовное, эмоциональное, интеллектуальное и телесное начала, приобретает свойство субъектности. Субъектность – активное бытие человека, преобразующее окружающий мир и его самого в соответствии с собственными намерениями. Менеджерам приходится учитывать такие специфические качества субъектности сотрудников, как:

Представлять человека «объектом» управления можно лишь в плоскости исследовательских задач. Человек в конечном итоге управляет собой сам, гармонизируя объективные закономерности и субъективные устремления. Всякое воздействие извне на человека всегда сопровождается контрвоздействием, т.е. мы влияем на человека только в той степени, в какой он позволяет нам влиять на него. Классик отечественной психологии С.Л. Рубинштейн выразил это следующей формулой: все внешние воздействия опосредствуются внутренними условиями, поведение и развитие человека есть итого взаимодействия внутренних и внешних условий.

Управлять человеком в бизнесе – это значит сочетать жесткий, бюрократический, непосредственный подход с мягким, психологическим, опосредованным.

Организационное программирование, на наш взгляд, являясь бюрократической процедурой, тем не менее, должно опираться на два этих подхода как в процессуальном, так и содержательном планах.

В таблице 1 мы проиллюстрируем эту взаимосвязь через призму подсистем организационного поведения, выделенных известным исследователем Р.Дабиным.

Внедряя регулярный менеджмент на основе учета роли каждой подсистемы в общем контуре производственного поведения, мы создаем организационный порядок в двух основных плоскостях трудовой деятельности: «человек-организационная функция» и «человек-человек».

С чего начинается организационное программирование?

Первым шагом организационного программирования деятельности персонала является формализация видения управления персоналом в виде описания миссии, целей, стратегии и программ кадровой политики.

Стратегическое управление в функциональной области «Персонал» как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности.

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом менеджеров включает в себя последовательность следующих действий:

Главная задача менеджера по персоналу – содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Это задачу он решает посредством двух ролей:

1. Как участник стратегического планирования в составе высшего руководства компании;
2. Как консультант высшего руководства по вопросам работы с людьми.

Разрабатывать стратегию – значит определять пути и способы управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. В грамотно разработанной стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.

Формирование управленческого видения тесно связано с индивидуальным стилем руководства, избранным разработчиком стратегии. И часто руководители становятся заложниками привычных методов руководства. Мы предлагаем воспользоваться нижеприведенной схемой для оптимизации стиля руководства. Правило простое – оцените уровень своих ресурсов и продумайте, как можно обогатить все или некоторые из них, для того, чтобы выбор стиля руководства определялся не ограничениями, но стратегией компании.

Следующим моментом, серьезно влияющим на формирование управленческого видения и, в дальнейшем на разработку стратегии управления человеческими ресурсами являются особенности взаимоотношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных, сложившихся в компании. Помощь в самоопределении окажет графическое представление этих взаимоотношений в ракурсе развития потенциала личности.

Формирование стратегического блока требует учета следующих узловых пунктов взаимоотношений работодателя и наемного работника:

• Трудовая отдача (требования к результатам труда – объему, качеству, срокам исполнения)
• Условия труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности)
• Вознаграждение за труд (гарантированный минимум, основная зарплата, дополнительные выплаты, социальные гарантии)
• Роль и статус в организации и в межличностных отношениях.
• Развитие профессионального и личностного потенциала

При разработке стратегий и, в особенности, при формировании программ деятельности службы управления персоналом необходимо обеспечивать системную взаимосвязь базовых HR-функций. В большинстве же российских компаний наблюдается разрозненность в выполнении основных кадровых функций. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на основе оценки расхождения имеющихся и требуемых профессиональных компетенций персонала, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы» или просто на основе принципа «надо обучать, а чему – выясним с теми, кто будет учить». Аттестация должна содействовать мотивации и развитию персонала. В свою очередь развитие персонала должно основываться на результатах оценки обучаемых, мотивировать их, и способствовало оптимальному подбору (расстановке) кадров.

Учет этих взаимоотношений определяет этическую составляющую менеджмента. Особое внимание следует уделять формированию ценностей и в целом философии компании, именно эти слабоформализованные компоненты в значительной степени определяют успех компании. Сами ценности могут быть достаточно универсальными, но вот их композиция и, что особенно важно, порядок их генерации и утверждения должны быть максимально приближены к компании. То есть, ценности, с одной стороны, являются частью миссии и стратегии компании, с другой стороны, именно ценности поддерживают реализацию стратегического блока. Чтобы ценности разделялись персоналом, необходимо обеспечить его участие в выработке ценностных ориентиров, учитывать желания и возможности сотрудников.

Исходной точкой являются ценностные ориентации и управленческое видение высших руководителей. Человек для организации или организация для человека? Люди умеют и желают работать, или их нужно вести к счастью железной рукой? Эти субъективные дилеммы решающим образом определяют выбор концепции управления человеческими ресурсами компании.

В мировом менеджменте все более и более распространяется новый подход к работнику. Если традиционно идеальным работником считался «Квалифицированный работник – Исполнитель», то современный бизнес требует «Работника – Инициатора, обладающего знаниями». Соответственно, изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие бизнеса за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, сейчас надо обеспечить еще и профессионально-личностное признание сотрудника.

По-новому трактуется и целевая функция менеджмента. Классическую схему кадровой логистики – «доставку нужных людей на нужных местах в нужное время» – сменяет новая целевая функция: организация эффективного взаимодействия человека и организации.

Учебные упражнения для продвинутых читателей:

Для тренировки навыков стратегического и целевого планирования управления человеческими ресурсами мы предлагаем воспользоваться шаблонами-схемами №1, 2, 3 и 4.

Представляя модель целеполагания сформулируйте миссию департамента управления персоналом так, как будто это отдельное предприятие, основываясь на представленных критериальных компонентах.

Заполните учебный шаблон разработки концепции УЧР, используя рабочий пример.

Заполните Карту целей. Начните с базовой стратегии, декомпозируйте ее на функциональные цели и доведите степень детализации до конкретных мероприятий.

Персонал предприятия - это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.

Ли Якокка

Продолжая тему постановки регулярного менеджмента в сфере управления персоналом.

Итак, мы уже формализовали кадровую политику и стратегии управления персоналом и создали соответствующие регламенты.

Следующий шаг организационного программирования деятельности персонала – построение организационно-функциональной модели. На данном этапе используются два инструмента моделирования: классификаторы и матричные проекции.

Для определения кто и что делает необходимо составить 3 классификатора:

Если с описанием организационных звеньев обычно не бывает сложностей, то при описании функций возникает множество вопросов.

Остановимся подробнее на этом аспекте.

Перечни функций формируются следующим образом: сначала выбирается базовый состав функциональных областей управления персоналом. Идеального перечня функций существует. Группа «БИГ» предлагает один из вариантов классификатора функций управление персоналом верхнего уровня:

Далее необходима детализация функций верхнего уровня до уровня исполнителя.

Необходимо помнить, что состав функций вытекает из миссии и стратегий компании, а также возможности их реализации (в плане наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.). Традиционный же подход исходит из интересов отдельных служб, которые чаще всего описывают виды работ, ограниченные департаментскими рамками, не учитывая их включенности в общий контур задач и целей компании.

После формирования классификаторов, строим матричную проекцию, то есть, закрепляем функции за организационными звеньями. Т.е. по строкам указываются организационные звенья, а по столбцам – функции. Закрепив функции за конкретными исполнителями, на выходе получаем функциональные обязанности сотрудников кадровой службы.

Следует иметь в виду, что логика организационного программирования требует разработки агрегированной организационно-функциональной модели, которая описывает всю компанию в целом. Справиться «вручную» с этим объемом работы просто невозможно. В помощь менеджерам разработан особые программные продукты организационного моделирования класса orgware. В России пионером и лидером подобных программных разработок является консалтинговая группа БИГ, внедряющая на рынке с 1996 году программно-методический комплекс семейства БИГ-Мастер. Наиболее простая и доступная версия этого семейства – бесплатно распространяемая программа БИГ-Мастер-МИНИ, которая размещена на сайте группы «БИГ» www.big-group.ru.

Программные продукты типа orgware позволяют создавать как текстовые документы, так и картинки, таблицы и схемы. Они просты и удобны в обращении. Их без труда освоит любой пользователь ПК. Советуем начать с небольшого и выполнить следующее задание

Возможно, не очень убедительно кажется мысль, что использование регламентов деятельности персонала избавит от проблем взаимодействия начальника и подчиненных.

Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных чаще всего лежат в постановке задач: «Знают ли Ваши подчиненные, что от них хотят?»

Отсюда следует ряд вопросов: «Где фиксируются функции сотрудника, ознакомлен ли он с ними, как часто они обновляются и соответствуют ли действительной ситуации» и т.д.

Построение «организационно-функциональной модели» - первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационного программирования».

В следующей статье мы продолжим с вами освоение регулярного менеджмента.