Современный подход к компьютеризации менеджмента на предприятиях малого и среднего бизнеса

(Тезисы сообщения на конференции “Новые информационные технологии и решения для малого и среднего бизнеса” под эгидой Intel Corp. Конференция состоялась 16-17 июня в рамках Петербургского экономического форума. В выступление используются материалы открытого консалтингового проекта “Семь нот менеджмента” и статьи “Малые пассионарии” - журнал “Эксперт” № 20 от 31 /05/99)

Зачем информационные технологии “малому” бизнесу?

Определение и статус малого (small company) и среднего (medium-sized company) бизнеса достаточно близки во всем мире. Общее в них - субъекты такого бизнеса – не превышают определенного размера (по сумме валовых активов, обороту и численности), а также имеют право на упрощенную отчетность. Но, судя по предлагаемым компьютерным решениям (см. многочисленные публикации в PC WEEK / Computer World) у нас и на Западе это совсем разные масштабы деятельности. То что у нас зачастую понимают под “малым” – это, скорее, “микробизнес” – предприятие из одного – трех человек, которым достаточно одного “персонального” компьютера, как средства личной работы. Поэтому, дальнейшие рассуждения следует относить к бизнесу определенного уровня: торговым фирмам с несколькими продуктовыми направлениями и/или региональными филиалами, относительно небольшим производственным предприятиям или компаниям, работающим в сфере услуг с достаточно сложной структурой сбыта и т.п. Во всяком случае размер и сложность их деятельности должен быть сопоставим с их зарубежными аналогами, с которыми они могут конкурировать на рынке – причем по всем параметрам, включая уровень управления компанией.

Второе, что отличает “малый” бизнес во всем мире – это сильная зависимость его успешности от личности владельца фирмы, который, как правило, непосредственно участвует в управлении ею и отдает бизнесу все свободное время. Причем, как отметил еще М. Вебер,“отнюдь не жажда денег движет предпринимателем”. Это подтверждается современными исследованиями у нас и на Западе. Но и здесь проявляются существенные отличия между нами в подходе к бизнесу, в том, что заставляет людей становиться предпринимателями, вести, согласно тому же Веберу, “жизнь в бесконечной погоне за “наживой”, плодами которой они не пользуются…”:

• на Западе, свой бизнес - это “профессиональный долг, особо остро ощущаемые обязательства перед Делом и, тем самым, перед обществом
• в новой России, предпринимательство - это, прежде всего, реализация “стремления к свободе”, сначала “материальной” - деньги давали возможность определять свой стиль жизни, а затем и свободе “влияния на ситуацию” - в своей фирме, на рынке и, далее в стране (правда, масштаб деятельности последних перерос “малый бизнес”)

Итак, зарубежный предприниматель – это педантичный, добросовестный “бухгалтер”, а у нас - своеобразный “художник”, раскрепощенность которого граничит с наглостью или безрассудством. Возможно, такие свойства российского бизнесмена являются необходимыми в период “первоначального накопления”, освоения огромных незанятых ниш рынка, борьбы за “не упущенные возможности”. Люди такого типа лучше действуют в экстремальных условиях, а не в спокойной обстановке. Но неумение профессионально вести бизнес в относительно нормальных условиях становится их “ахиллесовой” пятой. Многие новые русские компании, преодолев, самый сложный этап в жизни бизнеса, первоначальное накопление и развертывание, через год-полтора “нормальной” жизни громко лопаются или тихо “сдуваются”, как воздушные шарики.

Поэтому, достигнув определенного уровня развития, все компании неизбежно должны перейти в такое состояние, когда бизнес ведется по стандартным правилам и ориентирован не на героев, а на обыкновенных людей, приученных строго соблюдать определенные регламенты.

Что даст такая регуляризация владельцу фирмы, который в малом бизнесе, как уже говорилось, и является ее главным менеджером?

• Во-первых, его фирма начинает работать стабильно и предсказуемо. Бизнес перестает быть “заложником” конкретного персонала, становится воспроизводимым и способным на расширение.
• Во-вторых, если в этом мире трафаретов, по мнению типичного российского бизнесмена, слишком мало места для истинного предпринимательства (в основе которого лежит творчество), он может начать другие бизнесы, будучи спокоен за свое первое дитя. Управление первенцем спокойно можно передать другому.
• И, в третьих, такой бизнес можно продать – “регуляризованная” компания приобретает реальную стоимость именно как бизнес, а не сумма материальных активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.

“Что делать” и “с чего начать” - вот в чем вопрос!

Таким образом, для той части российского малого и среднего бизнеса, которая уже достигла некоторых ощутимых успехов в своей области, наиболее актуальной задачей является регуляризация менеджмента, переход к профессиональному управлению, опирающемуся на процедуры, а не личный или коллективный героизм. Отсюда следует, что в области информационных технологий необходимо четко различать задачи постановки и компьютеризации менеджмента. Причем, именно в такой последовательности.

Надо ясно представлять, что менеджмент - это не только учет, т.е. социалистическая парадигма управления или необходимое требование государства (в лице ГНИ), которое задало единственный обязательный на фирме регулирующий стандарт. И опыт по внедрению бухгалтерских систем имеющийся многочисленных компьютерных фирм для задачи компьютеризации менеджмента, как правило, неприменим - там методику задавало и контролировало государство, регламенты были отработаны на “домашинном” уровне и предприятие могло выступать достаточно грамотным заказчиком, который знает, что ему нужно "автоматизировать". Но, по образному выражению руководителя московской консалтинговой группы БИГ г-на Кондратьева, – “если бы завтра закрылись налоговые инспекции, то на 90 % предприятий закрылись бы бухгалтерии”, так как данные этого вида учета в контуре управления практически не используются.

Для подлинной компьютеризации менеджмента в компании должны быть организованы все необходимые контура управления, по которым должен быть поставлен стандартный и замкнутый управленческий цикл: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование. Такие решения дают современные западные системы, вобравшие в себя многолетний опыт успешных компаний и достижения управленческой науки. Однако, предлагаемые ими полные решения, созданные для крупных корпораций пока, практически, не доступны для малого, да и не “малого” российского бизнеса. Причем не только по цене, хотя она и поражает воображение наших бизнесменов, весьма неохотно вкладывающих деньги в информационные технологии. Прежде всего, при внедрении таких решений сказывается большой разрыв в управленческой культуре у нас и на Западе – основное время при внедрении западных систем занимает освоение непривычных для нас форматов управления компанией. В результате внедрение затягивается на годы и интерес к дорогостоящей игрушке постепенно пропадает. Тем не менее, и в российских условиях, нельзя ограничивать применение информационных технологий областью простых технологических операций, связанных с применением компьютера в качестве пишущей машинки, калькулятора, простейшей базы данных или других средств облечения рутинной работы. Компьютер, хотя и относится к той же области средств поддержки новых информационных технологий, что и мобильный телефон, требует для своего эффективного использования совершенно иного уровня знаний.

Предлагаемый в статье подход, исходит из ограниченности ресурсов малого бизнеса и заключается в применении информационных технологий, прежде всего, в области самой постановки профессионального менеджмента, приведения его в соответствии с мировой практикой.

Для этого группой БИГ разработаны доступные технологии внедрения регулярного менеджмента и, поддерживающий их новый класс программных продуктов (orgware), которые фиксируют в электронной модели все соглашения по организации бизнеса в компании. Аналогичные программные компоненты, существуют в составе наиболее мощных западных корпоративных систем – но там, они в большей степени являются средством разработчика информационной системы и могут “уйти” с предприятия после завершения ее разработки, “растворив” принятые организационные решения в разнообразных справочниках и структурах баз данных. Группа БИГ, напротив, видит основную цель создания таких продуктов в постоянной поддержке регулярного управления компанией –описания текущего состояния предприятия, формирования вариантов реструктуризации, разработке и актуализации регламентирующих документов и т.п. То есть, они должны обеспечивать возможность точного наблюдения компаний, как объектов управления, представляя собой глобальную корпоративную память, где сосредотачиваются все принятые решения по организации бизнеса. Программы этого класса позволяют сделать первый, но наиболее важный шаг на пути к регуляризации менеджмента - создать подробное структурное описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение поставленных целей.

Таким образом, правильный сценарий автоматизации управления начинается не с внедрения какой-то уникальной комплексной системы, а именно с постановки самого менеджмента предприятия с помощью достаточно простых программных средств типа orgware. Иными словами, сначала формируется будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое, а их взаимосвязи прописаны и оптимизированы на уровне бизнес-модели. И только потом следует перейти к подбору исполнительных программных систем. Причем, если первые из них позволяли автоматизировать лишь бухучет, то современные системы должны охватывать все функциональные компоненты менеджмента, а также быть связаны между собой в едином контуре управления компанией.

О пользе “лоскутной автоматизации”

Чтобы облегчить себе этот прыжок в мир современных информационных технологий, компаниям следует начинать с автоматизации по частям - этап “лоскутной” автоматизации, все-таки, неизбежен. То есть можно идти по пути создания системы управления предприятием из настраиваемых стандартных программных модулей. Стоимость такой системы, построенной на стандартных продуктах, на порядок дешевле, чем “монстрообразных” российских “систем комплексной автоматизации” или упомянутых выше западных гигантов. При этом возможна временная интеграция образующих систему компонент с существующими на предприятии “локальными” решениями – либо путем программной конвертации данных, либо “ручным” переносом данных согласно разрабатываемым регламентам. Что же касается необходимой интеграции всей системы, то методически предприятие ее обеспечило, создав электронную бизнес-модель, порождающую все регламенты действий персонала, форматы обмена информацией и необходимой управленческой отчетности.

Такой подход, ориентированный на построение полного интегрированного решения в управлении путем предварительной разработки его в форматах orgware с последующей интеграцией локальных программных компонент в различных областях менеджмента получил название пошаговая интегрированная компьютеризация (ПИК).

Ее основные положения сводятся к следующему:

• решение должно быть функционально полным,
• полное решение, достигается путем построения полной бизнес-модели описания деятельности компании,
• проектирование идет сверху от структурирующей системы, которая задает организационные и информационные форматы бизнеса компании.
• на первых порах, в качестве исполнительных систем применяются стандартные программные продукты или “локальные решения”, существующие на предприятии

Как видно на схеме (рис.1), в составе созданной на этих принципах системы можно выделить, три класса программных компонент условно названные “структурирующие”, “исполнительные” и “аналитические”. Первые задают регламенты бизнеса компании, вторые реализуют эти регламенты в реальном времени и на реальных данных. В “аналитическую” же часть системы входят различные программы финансово-экономического, маркетингового и других специальных областей анализа, использующих базу данных “исполнительной” подсистемы. Данные программы поддерживают стратегический уровень управления компанией – позволяют прогнозировать и контролировать обобщенные индикаторы эффективности ее деятельности.

В результате получается замкнутая интегрированная система которая реализует наиболее актуальные для компании управленческие контура.

По разным оценкам, после построения подобной системы автоматизации еще остается неиспользованным 10% - 20% скрытых возможностей повышения эффективности, которые можно будет задействовать в будущем при переходе на западные системы автоматизации. Но теперь, накопив опыт работы с относительно простыми средствами, предприятия уже готовы перейти на эти системы, так как достигли того уровня менеджмента, который обычно имеют западные компании при принятии такого решения.

Рис 1. Концептуальная схема интегрированной информационной системы

Новые информационные технологии и новые возможности

Отметим еще, что при таком подходе “автоматизация” и “компьютеризация”, рассматриваются, как несколько отличные понятия в области информационных технологий. Автоматизация предполагает перевод на компьютер рутинных операций, устоявшихся процедур и образа действий. Например, можно еще раз обратится к классическому примеру – массовой автоматизации бухгалтерского учета. Российские разработчики считали большим достоинством воспроизводство привычной “бумажной” технологии деятельности, которая строилась с учетом ограниченных возможностей человека по обработке документов. (То есть, неявно, придерживались “антропологического” подхода к созданию систем). Поэтому, при дальнейшем развитии потребностей в действительно оперативном учете, он строился уже на другой базе и предприятия получали два слабо связанных контура учета. Современный (“технологический”) подход к учету – это накапливание всех операций со всеми необходимыми аналитическими признаками в едином информационном хранилище и последующая их интерпретация в различных учетных контурах.

Такой подход к автоматизации, исходящий прежде всего из современных возможностей информационных технологий, лег в основу наиболее популярных сейчас во всем мире концепций реинжиниринга – радикального пересмотра организации бизнеса с учетом новых технологических возможностей. Он исключительно актуален именно для малого и среднего бизнеса: во–первых, это дает ему возможность заменять ограниченные, дефицитные ресурсы информацией и, во-вторых, позволяет применять информационные технологии в тех важнейших областях построения бизнеса, где традиционные методы автоматизации не работали (например, в областях связанных с обработкой не только количественной информации, но и качественной информацией).

Предлагаемая линия продуктов БИГ-Мастер направлена именно на такую не традиционную, но исключительно актуальную задачу - компьютерную поддержку процессов регуляризации бизнеса, перевода его на процедурную основу. Для того, чтобы предприятию идти дальше (наращивать масштабы деятельности, строить “планы развития” и т.п.) надо стабилизировать существующий бизнес, привести его в соответствие с практикой управления, признанной полезной во всем мире.

Применимость для этих целей классического (“экспертного”) консалтинга весьма ограничена - сказывается отсутствие достаточного количества квалифицированных российских консультантов. Кроме того, время экспертов стоит очень дорого (а западных еще дороже), что делает такой путь неприемлемым для большинства российских компаний.

Исходя из этого, группа БИГ поставила своей целью создание особой компьютерной технологии управленческого консультирования, рассчитанной на самостоятельное освоение предприятиями процедур по постановке и применению современных техник управления. Существенной особенностью этих технологий является их воспроизводимость и тиражируемость, в том числе ориентация на дистанционное консультирование. Начальные шаги по постановке менеджмента опираются на подробно описанную систему понятных и конкретных шагов. Регулярным, как уже говорилось ранее, становится не только менеджмент предприятия, но и система его постановки, для чего и была создана специальная технология внедрения. Для ее закрепления первоначально были разработаны наборы специальных методических материалов и операционных руководств - “органайзеров”, подробно описывающих последовательности действий по постановке менеджмента в разрезе всех основных компонент: организационное проектирование (структуры), финансы, маркетинг и т.д. На следующем этапе появились компьютерные варианты органайзеров – “софт-органайзеры” или orgware - программы обеспечивающие поддержку форматов описания объектов, принятия и закрепления решений. В совокупности с методическими материалами и гарантированным консалтинговым сопровождением они составили функционально завершенные пакеты поддержки управленческих технологий группы БИГ - линия “БИГ-Мастер”.

Эти продукты ориентированы на поддержку регулярного менеджмента по всем контурам управления, существенным для нынешнего и будущего периодов жизни компании.

Вся совокупность решений, образующих, как уже говорилось, верхний уровень корпоративной информационной системы представлена на схеме (БИГ) – рис. 2.

Если перейти от концептуальной схемы информационной системы, в которой выделяются структурирующая, исполнительная и аналитическая компоненты, к конкретным решениям то полное решение построенное на стандартных компонентах может выглядеть, например, следующим образом (Рис. 3):

Возможны и другие подобные решения, но они не меняют суть предложенного похода, который направлен на достижение подлинной эффективности применения компьютерных технологий в бизнесе