Мыслить глобально - действовать
локально!..
“Логистика объединяет людей,
национальности, рынки и материки!”
(Девиз XII-го Всемирного конгресса
по логистике.
Хельсинки 1997г.)
Продолжение серии статей (начало
в “ЭЖ. С-Пб региональный выпуск №47 за 1996г.,
№1, 2, 4, 7, 11, 17, 20, 24, 35, 41, 48 за 1997г., №5, 30, 37, 48, 49
за 1998г., № . . . за 1999г.) по проблемам
управления бизнесом на современных
российских предприятиях, подготовленных
петербургской ассоциацией “Бизнес
Сервис” – региональным
представительством консалтинговой группы БИГ.
Проблемы логистики, ставшей
практическим инструментом бизнеса, уже 30
лет в нарастающих масштабах привлекают
внимание ученых, специалистов,
руководителей фирм, концернов и корпораций
развитых стран мира.
Неослабевающий интерес к
логистике за рубежом связывают с тем, что
при данном подходе обеспечивается
значительное (на 30–50%) сокращение всех
видов запасов материальных ресурсов,
ускорение оборачиваемости оборотного
капитала, сокращение (на 25-45%) времени
движения продукции от первичного источника
сырья до конечного потребителя, снижение
затрат на производство, дистрибьюцию и
наиболее полное удовлетворение
потребителей в качестве товаров и сервиса.
Логистика в своей основе не
является феноменом, совершенно новым и
неизвестным практике. Проблема
рационального движения сырья, материалов и
готовой продукции была и раньше предметом
пристального внимания. Новизна же
логистики заключается во-первых, в смене
приоритетов в хозяйственной практике фирмы,
где центральное место стало занимать
управление процессами товародвижения. Во-вторых,
в использовании системного подхода,
позволяющем обеспечить координацию
деятельности различных звеньев фирмы. И в
третьих, в использовании теории
компромиссов, что очень важно, поскольку
подразделения фирмы это не столько “единство”,
сколько “борьба” противоположностей.
Локальные цели отдельных подразделений
часто вступают в противоречие друг с другом.
Так, например, отдел снабжения для
сокращения затрат на закупку сырья и
материалов старается приобретать их
крупными партиями, чтобы получать скидки за
количество и экономию на транспортных
расходах. Но достижение этой цели не
согласуется с целями финансового отдела:
уменьшением “связанного” в запасах
капитала и увеличением оборачиваемости
оборотных средств. И так на каждом шагу...
Координацию локальных целей
функционирования отдельных подразделений
с глобальной бизнес-целью организации и
осуществляет логистика. Она поддерживает
системную устойчивость фирмы на рынке,
сглаживая противоречия между
производством, финансами, маркетингом... и
оптимизируя межфункциональные
внутрифирменные решения.
Одно из последних определений
логистики звучит следующим образом:”Логистика
представляет собой общую точку зрения:
стратегическую, тактическую и операционную
на компанию и ее партнеров по бизнесу с
материальным потоком в качестве
интегратора”.
Интеграция различных функций
товародвижения дает возможность
устанавливать оптимальное соотношение
интересов различных подразделений фирмы,
достигать на этой основе (в соответствии с
принципом”одного зонтика”) минимизации
совокупных издержек компании и получать
такой общий результат деятельности,
который превосходит сумму отдельных
эффектов.
Но если большинство иностранных
компаний сейчас сосредоточено на
оптимизации своих бизнес-процессов, то
большая часть российских фирм еще не решила
предыдущую задачу: выстроить их в более или
менее приемлемую систему.
Согласно международным
стандартам семейства ISO 9000 любое
предприятие рассматривается как “черный
ящик”, имеющий входящие потоки (сырье,
материалы, полуфабрикаты, запчасти и т.д.) и
выходящие потоки (продукты и услуги).
Поэтому начать упорядочение
бизнеса следует со структуризации входящих
и выходящих материальных потоков с помощью
типовых техник логистического анализа:
метода АВС и XYZ.
Метод АВС связан с широко
распространенным в природе явлением,
известным как правило “80 – 20”, которое
впервые открыл и теоретически обосновал В.Парето
(1897г.). Смысл его в следующем. Представьте
себе, что вы уронили 100 монет на лужайку.
Первые 80 монет вы нашли довольно быстро, но
на поиски каждой следующей у вас уходит все
больше и больше времени, так как радиус
поиска расширяется, трава на лужайке разной
высоты и плотности и т.д. Расход времени на
одну монету возрастает и, наконец,
наступает такой момент, когда удельный
расход времени на поиск одной монеты
превысит стоимость монеты. Об этом надо
помнить и вовремя остановиться.
Применительно к логистике
правило “80 – 20” интерпретируется
следующим образом:
80% стоимости товара определяется
20% входящих в него компонентов;
80% ежедневного объема продукции
производиться за 20% рабочего времени;
80% стоимости запасов дают 20%
наименований хранимых на складе запасов...
Это правило сейчас иногда
называют “принцип любителей пива”: 80%
потребляемого пива выпивают 20% любителей
этого напитка.
Суть метода АВС состоит в том,
что в соответствии с целью анализа
выбирается классификационный признак.
Далее осуществляется ранжирование в
порядке убывания этого классификационного
признака. Так, например, при классификации
входящих материальных потоков по объему
произведенных в год закупок необходимо всю
номенклатуру приобретаемых видов сырья и
материалов расположить в порядке убывания
стоимости их годового потребления. Затем в группу
А относят все наименования в списке,
начиная с первого, сумма стоимостей которых
составляет 75-80% от суммарной стоимости всех
потребленных за этот период материальных
ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту
группу попадает 10-20% всей номенклатуры. К группе
В относится примерно треть наименований
ресурсов, сумма стоимостей которых
составляет 10-15%. Остальные позиции
номенклатуры (а это оставшаяся половина
ресурсов), суммарная стоимость которых
составляет лишь 5-10%, относятся к группе С (рис.1).
Естественно, начинать наводить
порядок нужно с самой немногочисленной по
количеству, но значительной по стоимости
группы А.
Метод АВС очень быстро
становиться популярным среди
отечественных руководителей. В первую
очередь, это относиться к фирмам,
осуществляющим многономенклатурные
закупки и продажи. Однако, по мнению
специалистов, наибольший эффект дает
применение этого метода в комбинации с
другим, пока мало известным в России XYZ-анализом.
Метод XYZ позволяет
произвести классификацию тех же ресурсов
фирмы, например, сырья и материалов, но в
зависимости от характера их потребления и
точности прогнозирования изменений в их
потребности. Группировка ресурсов при
проведении XYZ-анализа осуществляется в
порядке возрастания коэффициента вариации
(рис.2).
При этом к категории X
относятся ресурсы, которые характеризуются
стабильной величиной потребления,
незначительными колебаниями в их расходе и
высокой точностью прогноза.
Категории Y – это ресурсы,
потребность в которых характеризуется
известными тенденциями (например,
сезонными колебаниями) и средними
возможностями их прогнозирования. Наконец,
ресурсы, относимые к категории Z,
потребляются нерегулярно, точность их
прогнозирования невысокая.
Наложением результатов XYZ–анализа
на данные ABC-метода получаем 9 групп
ресурсов, для каждой из которых менеджеры
фирмы должны разработать свои техники
управления (рис.3).
“Очевидно, что группы AX, AY и AZ
требуют наибольшего внимания с
логистической точки зрения, для них
необходимо тщательное планирование
потребности, нормирование расхода,
скрупулезный (ежедневный) учет и контроль,
постоянный анализ отклонений от
запланированных показателей. Причем для
категории AX следует рассчитывать
оптимальный размер закупок и использовать
технологию «just in time». А для категории AZ
эффективнее использовать систему
снабжения по запросам с обязательным
расчетом величины страхового запаса, -
говорит независимый консультант Татьяна
Терешкина. - Для ресурсов категории CX, CY, CZ
применяются укрупненные методы
планирования, а функции контроля чаще всего
делегируются низшим ступеням управления.”
Результатом совместного
проведения анализа АВС и XYZ является
выделение ключевых, наиболее важных
ресурсов фирмы и установление на этой
основе приоритетов в структуризации бизнес-процессов
(рис.4).
Описывать сразу все бизнес-процессы
фирмы лишено смысла. Это слишком дорогое и
трудоемкое мероприятие. По мнению
независимого консультанта Татьяны
Терешкиной, такой мощный и в то же время
простой инструмент, как анализ АВС, просто
незаменим для выбора тех бизнес-процессов,
с которых и следует начать выстраивать
логистику в компании. Классификационными
признаками для проведения такого рода
анализа будут выручка от реализации, общая
масса прибыли и маржинальный доход.
Проанализировав все производимые фирмой
продукты (выходящие материальные потоки) по
их доле в объеме продаж, общей массе прибыли
и маржинальном доходе менеджеры фирмы
получат три списка продуктов группы А.
Продукты, входящие во все три списка и
должны представлять собой предмет
пристального внимания. В первую очередь и с
большой степенью детализации необходимо
структурировать бизнес-процессы получения
именно этих продуктов.
Если такого рода анализ (ABC и XYZ) в
компании еще не проводился, то очень
рекомендуем его постановку – затраты
окупятся быстро и многократно. Проделав эту
достаточно кропотливую работу, вы
осуществите первые шаги к структуризации
бизнес-процессов и постановке логистики в
компании.
Но это - только начало большого
пути!…
|