«Образ без задачи - это мечта.
Задача без образа - это только нудная работа.
Образ и задача - это общая надежда» (из книги
по TQM)
Построение стратегической
модели не случайно вынесено на первое место
в списке проектов. Правильная постановка
стратегического менеджмента позволяет
организации добиваться своих целей в
условиях динамичной, изменчивой и
неопределенной среды. Организация – должна
иметь общие ориентиры для действий и
принятия решений. Чем заниматься компании
– направления бизнеса, корпоративная
стратегия, принципы ведения бизнеса,
реструктуризация бизнеса - это и есть тот корпоративный
уровень управления, который является
основной задачей высшего менеджмента
компании.
У компаний выбравших
конкурентную стратегию дифференциации или
испытывающих в связи с планируемым ростом
необходимость в постоянных структурных
изменениях обостряется потребность в
Миссии, как носителе идеологических
ценностей, сохраняющих цельность
организации. В настоящее время, у
руководителей и консультантов
занимающихся проблемой «миссии» компании
преобладает интерес к ее внешнему
выражению или «коммуникативной» функции
миссии. Это заключается в поиске и
формулировке некого послания обществу и
внутрь организации, объясняющем ее цели и
ценности. Несмотря на безусловную важность
этого «литературного» аспекта миссии в
стороне остается ее, так называемая, «внутренняя
структура», которая в явном виде призвана
декларировать намерения компании по
отношению к заинтересованным в ее успешной
деятельности сторон (Рис.
С0-а). Только потом,
на «мифотворческом» этапе должно
осуществляться «свертывания» этой суммы
деклараций в обобщающее их коммуникативное
послание - «миссию – образ».
Отметим, что такой подход
полностью соответствует требованиям
стандарта ИСО 9001:2000 (и Руководящих указаний
(ИСО9004:2000), которые в качестве
первоочередной задачи предписывают
необходимость решения следующих задач:
Во-первых - «Определения
стратегических целей, согласующиеся с
назначением компании (идентифицированной
миссией – БИГ-СПб!), и направленных на
удовлетворение запросов и ожидания
заинтересованных сторон»,
А затем - «С помощью
лидерства и реальных действий (в том числе,
внутреннего информирования о целях
компании) высшее руководство должно
создавать обстановку, способствующую
полному вовлечению работников…»
Поэтому в ходе реализации «стратегического»
проекта внимание, прежде всего, должно быть
уделено прояснению главных корпоративных
целей и философии бизнеса компании. А при
стратегическом анализе и формировании (в
полном объеме) «миссии» компании (Рис.
С0-б) , должны быть
декларированы ее намерения по отношению к:
-
Клиентам
-
Партнерам
-
Конкурентам
-
Собственникам
-
Менеджерам
-
Персоналу
-
Государству
-
Обществу в целом
(Подробнее см. Бизнес-инжиниринг
и миссия компании|| 02.2000 || журнал «YES»)
Далее, определенная в таком «внутреннем»
формате, миссия (как «цель целей») выступает
в качестве верхнего уровня проектирования
и средства оценки правильности выбора
стратегических целей и стратегий на каждом
этапе развития компании.
На Рис. С1 условно
представлены компоненты современной
технологии управления изменениями.
Исходя из этого, компании
необходимо внедрить технологии
управления организационным развитием,
которые должны предусматривать:
-
Мониторинг и стратегический
анализ внешней и внутренней среды компании
-
Постоянный пересмотр целей и
анализ адекватности выбранных стратегий
поставленным целям
-
Анализ соответствия
функционала принятым стратегиям компании
-
Упреждающие изменения организационно-функциональной
модели по результатам стратегических
анализа и прогноза.
На Рис. С2 -
представлены взаимосвязи регламентов
организационной структуры и
стратегического управления:
Примерные темы проектов:
- Формализация и постановка мониторинга
миссии, целей и стратегий компании.
Постановка контура регулярного
стратегического управления.
- Постановка регулярного SWOТ -анализа и
выбор вариантов реструктуризации.
- Выработка стратегической концепции
деятельности и требований к построению
организационно-функциональной структуры
компании
Инструментом реализации проекта
является функционально-ориентированный
модуль БИГ-Мастер 3.2 Стратегия Организация
стратегического управления (от SWOT-анализа к
формированию стратегий и перспективной
структуры компании) см.
Применение данного инструмента
позволяет использовать при стратегическом
проектировании имеющиеся в нем
библиотечные классификаторы типовых
стратегий, целей, параметров
организационных структур, SWOT-факторов и т.п.
(см. пример в таблице С1
)
Типовая схема проекта
приведена в таблице С2.
Методология, применяемая для
реализации проектов в области
стратегического управления изложена в
следующих статьях
Примечания
1 Следствием идентификации
компании, в качестве «коммерческой»
является признание того, что компания
является экономически мотивированной
социальной организацией, имеющей
определенную цель. Задача
руководства фирмы заключается в
формировании и направлении процесса
оптимального использования ресурсов на
пути к достижению поставленных целей.
Все пространство решений делится
на несколько категорий : стратегические,
управленческие и оперативные.
Стратегические решения связаны
скорее с внешними, чем с внутренними
проблемами компании – в особенности с
выбором номенклатуры продукции и сегментов
рынка. Это проблема избрания сферы
деятельности фирмы и поиска новых
направлений ее развития.
Управленческие (или
административные) решения связаны со
структурированием ресурсов компании и
направлены на увеличение потенциала их
использования. Особая часть этих решений
связаны с самой организацией бизнеса:
структурированием полномочий и
обязанностей подразделений и персонала,
построением производственных и
информационных потоков и т.п.
Основным сферами оперативных
решений является текущие операции по
максимизации прибыли – распределение
ресурсов (построение бюджетов) по
функциональным областям и номенклатуре
производимой продукции, составление
графиков операций и т. п. В качестве
ключевых решений выступают вопросы
ценообразования, маркетинговая стратегия,
уровни запасов и загрузки мощностей,
выделение средств на исследования и
развитие.
(И. Ансофф. «Корпоративные
стратегии»)
|