Мудрость Востока и новые
информационные технологии в кадровом
менеджменте
“Жил некогда один мудрый и
добрый человек, который владел большим
домом. Он часто отправлялся в
продолжительные путешествия и в таких
случаях оставлял дом на попечение своих
слуг. Особенностью этих людей была какая-то
поразительная забывчивость. Например,
временами они забывали, зачем их оставили в
доме, по несколько раз выполняли одно и то
же дело или полагали, что должны выполнять
свои обязанности не так, как им
предписывали правила. Все это происходило
потому, что они забывали свои функции”.
Истории странствующих суфиев, X
век
“К сожалению, приходится
констатировать, что в настоящее время во
многих организациях и на предприятиях (в
большей части – негосударственных)
отсутствует практика разработки и введения
должностных инструкций”.
“Кадры предприятия. 300 образцов
должностных инструкций”,
авторы-составители Щур Д.Л. и
Труханович Л.В.
“Дело и Сервис”, Москва. 2000 г.
Почему же до сих пор, в эпоху
бурных перемен, когда уже практически
одомашнен заяц и изобретено центральное
отопление не создано достойного средства
для описания должностных обязанностей
сотрудников?
Наиболее распространенные
способы разработки этого документа, долгое
время предлагавшиеся нам как единственно
возможные, сводились к следующему:
-
создание “по образцам” (или “рыбе”),
взятым из справочников (“тяжком наследии
прошлого”), на которых практически не
отразились смена общественно-экономической
формации и исчезновение СССР – они
существуют как вечные ценности, “вне
времени и пространства” (см. те же “Кадры
предприятия. 300 образцов…)
-
методы анализа работы,
опирающиеся на мнение самого сотрудника о
своих обязанностях или на наблюдение за его
деятельностью со стороны и далее
фиксирующие эти впечатления в должностной
инструкции, исходя из утверждения Гегеля: “все
действительное разумно” (или, упрощая, раз
все делают то, что делают и предприятие не
развалилось, то пусть и делают “отныне и во
веки веков”).
Мы вовсе не хотим сказать, что без
точного формального описания своей
деятельности Компания, представляется
менеджерам различного уровня неким “кафкианским
замком”, живущим по непостижимым законам. У
каждого есть свое представление о “способностях
и умениях” персонала, а также собственном
месте и задачах. Вопрос в том, насколько эти
представления согласованы друг с другом и
насколько отвечают реальности – “может
быть Вам только снится, что Вы Чжоу, который
видит во сне, что он бабочка или Вы бабочка,
которая видит сон, что она Чжоу”?
В вечном поиске совершенства
были написаны мудрые книги, чей вид “внушает
страх” и почтение перед авторами, которые
вдумчиво и многословно рассматривают
различные форматы должностных инструкций.
Основной недостаток этих ценных
указаний сводится к следующему досадному
недоразумению: на свете нет человека
способного их реализовать!
Т.е. заполнить таким образом
инструкцию даже для одного сотрудника – “не
скажу - подвиг, но что-то героическое в этом
определенно есть”!
Тем более, невозможной является
взаимосвязанная актуализация большого
количества бумажных документов. Переход к
электронным формам и архивам, также не
решает проблемы – нет никаких гарантий, что
изменение одного документа не требует
изменения других.
Поэтому в основе концепции БИГ
лежит следующий подход:
Надо создать не систему
взаимосвязанных документов, а систему
взаимосвязанных информационных моделей
предприятия, которые и будут порождать
требуемые документы.
То есть, необходимость
постоянной (в темпе изменения внешней и
внутренней среды) корректировки сложных
организационных структур и функционала
современных Компаний требует особого
инструмента – его основой может стать
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ Компании.
Только в этом случае возможно планомерное
наделение звеньев и сотрудников
организации новыми функциями, причем
заранее прописанными. При этом, ответы на
привычные для многих российских менеджеров
вопросы типа – “А как мне убедить
директора создать отдел управления
персоналом?” будут получаться
автоматически.
Целостное описание Компании,
содержащееся в моделях БИГ-Мастер, позволит
не только распределить функции, но и
привести обязанности работников в
соответствие с целевым назначением
должности, установить критерии оценки
деятельности (и следовательно способы
вознаграждения), создать матрицу
юридической ответственности и полномочий,
описать внутрифирменное взаимодействие и
документооборот и все это в виде единой
непротиворечивой системы.
Поэтому:
-
ПРЕОДОЛЕЕМ естественное
отвращение к словосочетанию Должностная
инструкция– отныне им, пылящимся в архивах,
“где их никто не брал и не берет - как
драгоценным винам, настанет свой черед”!
-
ВСПОМНИМ сколько “кадровиков”
пытались пройти великий даосский путь
познания: “Что делает большинство
сотрудников Компании”, но мало кто дошел до
конца… - “и вянет, как цветок решимость
наша в бесплодии умственного тупика”
ВОССЛАВИМ тех, кто закончил
непосильный труд, точно к тому моменту,
когда Компания свершила свой жизненный
путь, оставив нетленным памятником лишь
ворох пожелтевших инструкций… - “все
замыслы с размахом погибают от долгих
проволочек”
И возьмемся за дело, пользуясь
новым инструментом БИГ-Мастер 1.3.
Конечно, даже с его помощью,
разработка полных системных описаний
деятельности предприятия (будь то система
качества или система должностных
инструкций) потребует много времени и сил,
но цель, в данном случае, оправдывает
средства.
Как сказал древний японский поэт:
Тихо, тихо ползи улитка
По склону Фудзи
Верх – до самых высот!
|