Особенности внедрения предлагаемых техник управления финансами

 Особенности постановки краткосрочного бюджетного управления 

Анализ практики финансового менеджмента на российских предприятиях показывает, что, несмотря на ясность целей и задач системы бюджетного управления, реальное их применение сталкивается с существенными трудностями и не дает должного эффекта.

К основным причинам такого положения можно отнести следующие:

• Слабая структурированность российских компаний создает определенные трудности в постановке такой регулярной техники как бюджетирование, т.к. невозможно задать функциональную ответственность подразделений как за определенные статьи бюджетов, так и за соблюдение бюджетных регламентов.

• Недостаточное внимание к управленческому аспекту системы бюджетирования, т.е. применения ее именно как инструмента управления с возложением жесткой финансовой ответственности за соблюдение бюджета на менеджеров предприятия. Внедрение системы бюджетного управления должно сопровождаться разработкой эффективной системы мотивации менеджеров.

• Смешение принципов управленческого и бухгалтерского учета, в результате чего не выделяются существенные статьи, определяющие собой финансовое состояние предприятия, по которым необходимо принимать решения. Бюджетирование вязнет в скрупулезной работе с мелкими статьями, документальном подтверждении очевидных фактов хозяйственной деятельности и теряет свое основное преимущество – оперативность.

• Отсутствие адекватных средств программной поддержки бюджетирования не позволяет получать информацию в требуемые сроки и с необходимой степенью детализации для проведения анализа отклонений и принятия управленческих решений.

Бюджетирование является простой финансовой техникой – финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует целенаправленной деятельности большого числа менеджеров компании. Начиная процесс постановки бюджетирования, необходимо понимать организационные последствия внедрения этого метода. (См. также «Бюджетирование из глубины веков» >> ) 

Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в таблице Ф1.

Таблица Ф1.

А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. В результате появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата.

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей.

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Такая модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. В этом случае бюджет становится реальным планом, составленным компетентными менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении.

Главным фактором успеха внедрения бюджетирования является четкое понимание значимости всех указанных выше этапов, что требует усилий, прежде всего, в области постановки регулярного менеджмента. Есть техники финансового менеджмента (менеджмента ресурсов), в которых задействуются всего один-два специалиста: например, лизинг, офшоры, размещение и привлечение средств и т.п. В бюджетировании же на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа сотрудников компании, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала.

Постановка бюджетирования невозможна без выявления и закрепления финансовой структуры предприятия. Финансовая структура – это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), связанных схемой консолидации финансовой информации.

ЦФО могут включать объекты двух типов:

• влияющие на прибыльность – это традиционные центры доходов, затрат, прибыли и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР – если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в БДР, оно является ЦФО.

• влияющие на платежеспособность – это центры ответственности за поступление и выбытие денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС. К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций, которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

Таким образом, при распределении ответственности за статьи БДР и БДДС необходимо учитывать это обстоятельство.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали.

Следующий аспект, на который необходимо обратить особое внимание при внедрении бюджетирования – это принципы стимулирования менеджеров.

С введением бюджетирования повышается прямая мотивация менеджеров, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана, что обеспечивает высокую вероятность его выполнения.

Для этого, в свою очередь, должны быть определены параметры оценки деятельности менеджеров, позволяющие направлять их деятельность в нужное для интересов компании направление. Регулирование может производиться через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров, ответственных за формирование бюджетов.

(Более подробно вопросы построения финансовой структуры и системы стимулирования рассмотрены в разделе «Возможная схема построения бюджетной системы управления финансами»).