Система стимулирования менеджеров

При постановке бюджетирования необходимо предусмотреть ответственность и стимулирование менеджеров:

• за своевременное предоставление информации по бюджетам, как по плановым данным, так и по фактическим (за выполнение временного регламента бюджетирования).

• за выполнение декларированных ими бюджетных показателей (за исполнение бюджетов).

В связи с этим важными этапами создания системы бюджетирования являются этап определения мотивации менеджеров, участвующих в бюджетном процессе, и этап разработки организационного и временного регламентов бюджетирования.

В ходе первого из названных этапов детально прописываются все мероприятия, необходимые для функционирования системы бюджетирования, определяются сроки и ответственные за предоставление плановой и отчетной бюджетной информации.

Одновременно происходит добавление новых функций финансового управления, выполняемых менеджерами или подразделениями, что должно найти отражение в организационно-функциональной модели компании (а именно соответствующие функциональные обязанности должны появиться в должностных инструкциях менеджеров).

Для мотивации исполнения бюджетов быть определены параметры оценки деятельности менеджеров, позволяющие направлять их деятельность в нужное для интересов компании направление. Регулирование может производиться через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров, ответственных за формирование бюджетов.

Понятно, что для стимулирования менеджеров ЦФО, связанных с получением доходов, и центров затрат применяются различные методы.

Для оценки качества работы менеджера центров затрат достаточно эффективна следующая простая схема:

В бюджетах затратных ЦФО вводится статья – «непредвиденные расходы», которую менеджер начинает задействовать при исчерпании лимитов по другим статьям. Если исчерпаны и непредвиденные расходы, то менеджер для совершения затрат обращается к руководителю ЦФО верхнего уровня, который начинает использовать статью «непредвиденные расходы», выделенные его центру. Закончился лимит и у него – он подает заявку выше, и так до финансового директора, который обычно в Компаниях отвечает за консолидированный бюджет. Таким образом, вводится не жесткое бюджетирование, а гибкое, при котором «непредвиденные расходы» служат видом буфера, пространства для маневра менеджера, являются мерилом его самостоятельности и оценки качества его труда.

Возможные схемы стимулирования менеджеров ЦФО – центров выручки значительно сложнее. Поэтому ниже ей уделено значительное внимание.

 

Система оценки деятельности менеджеров отдела сбыта компании должна стимулировать как высокие плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций. Регулирование же производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров.

Например, вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:

• Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности – бюджета, аналитических отчетов и т.п.),

• Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета (БДДС и/или БДР), независимо от выполнения плана по номенклатуре.

• При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы размер премии может быть снижен.

• Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям.

Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными (рис.Ф1-10).

 Коэффициент Кп

За выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию (коэффициент Кп), которая назначается в процентах от планового объема продаж.

Почему именно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намеренно занижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а в данном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтому правильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а от планового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будет ниже (и наоборот). 

В случае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановых показателей размер премии (коэффициент Кв) назначается в процентах от объема перевыполнения.

С одной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличению объема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привести к тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объем реализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может быть слишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствия товаров на складе. 

Данный коэффициент «наказывает» менеджера за невыполнение плана, когда фактический объем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данного коэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв (тогда «наказываться» и «поощряться» менеджеры будут в равной степени), а может иметь и другое значение (меньшее или большее). 

Почему так важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры? Если отдельный менеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не того ассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы «отбирает» данный товар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь им придется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создает трудности отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этого товара, и, наконец, действия «несознательного» менеджера приводят к образованию незапланированного запаса других товаров.

Расчет размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного ассортиментного состава), а также размера «наказания» (за несоблюдение) не является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение, которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет «наказываться», что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь может применяться «коридор допустимых отклонений».

Основа для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо факт продажи с формированием дохода.

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

• Выручка от реализации.

• Маржа – разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

• Поступления от продаж.

• Денежный поток – разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии считается только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии должна являться не выручка, а маржа – и т.п.

Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР), то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов).

Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС), то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств и просроченной оплаты.